In hoeverre zijn publieke organisaties in staat te veranderen?
Er waait een wind van verandering door de overheid – althans, publieke organisaties willen en móeten veranderen. Maar kunnen ze dit wel? Turner deed onderzoek onder meer dan veertig publieke organisaties. De belangrijkste conclusie: de randvoorwaarden voor verandering zijn in orde, maar de focus ontbreekt. Het devies: scherpe keuzes maken om slagkrachtiger te veranderen.
Terwijl overheidsinstanties al jaren de mond vol hebben van het belang van klantvriendelijkheid, bleek de menselijke maat in de praktijk nogal eens ver te zoeken. Daardoor kwamen met name kwetsbare burgers soms ernstig in de knel – met als absolute dieptepunt natuurlijk de toeslagenaffaire.
Het moet vaak helemaal fout gaan voordat er iets verandert, en dat lijkt ook hier het geval: verandering staat ineens bovenaan de politieke agenda. Naast het terugbrengen van de menselijke maat in de dienstverlening vormen het opereren als één overheid en het op orde brengen van de informatievoorziening hierbij de belangrijkste thema’s.
“Door de politieke aandacht hebben we nu de wind in de zeilen en komen er extra middelen vrij”, zegt een van de geïnterviewden in het onderzoeksrapport van Turner. Maar zoals het bureau in de inleiding ook stelt, is de overheid “naar eigen zeggen goed in het bedenken van plannen, maar minder goed in de executie ervan”.
Dit beeld wordt deels bevestigd in het onderzoek, waarvoor Turner een enquête hield onder een kleine 50 bestuurders, managers en strategische adviseurs, 20 verdiepende interviews afnam en twee digitale ronde tafels hield. De ondervraagden zijn afkomstig van uiteenlopende organisaties – van uitvoeringsdiensten en ministeries tot gemeenten.
Zij zijn het er grotendeels over eens dat het met de randvoorwaarden voor verandering meestal wel goed zit: 70% geeft aan dat de basisprocessen goed verlopen, 90% voelt de urgentie om te veranderen, 78% vindt de strategie helder, 77% is van mening dat stakeholders goed worden betrokken in veranderinitiatieven en 66% vindt dat heldere doelen en acties worden gedefinieerd bij veranderinitiatieven.
Genoeg bereidheid, te veel verandering
Desondanks blijft de executie van de veranderinitiatieven vaak ondermaats. Dit komt niet zozeer doordat de wil om te veranderen er niet is, maar juist doordat publieke organisaties met te veel tegelijk bezig zijn. 84% van de respondenten vindt dat ze in enige tot hoge mate te veel veranderinitiatieven hebben.
Zo hebben overheidsorganisaties te maken met tijdelijke coronamaatregelen, veranderingen in wet- en regelgeving, politieke ambities, benodigde veranderingen in processen en organisatie en de onophoudelijke digitalisering.
“Er zijn genoeg ideeën”, vertelt een geïnterviewde. “Omdat we mensen niet willen teleurstellen, laten we duizend bloemen bloeien. We moeten meer focussen op een beperkt aantal veranderinitiatieven in plaats van alles in de lucht te houden.”
Het aanbrengen van focus is echter makkelijker gezegd dan gedaan. “Veel initiatieven zijn we verplicht uit te voeren omdat ze voortkomen uit nieuwe wet- en regelgeving of omdat ze bestuurlijk zijn afgesproken. Wel kunnen we initiatieven temporiseren zodat we voldoende middelen en aandacht overhouden voor de echte prioriteiten.”
Kiezen, niet delen
Dat temporiseren en prioriteren ligt in lijn met de aanbevelingen die Turner doet in het rapport. Het voornaamste advies is om scherpe keuzes te maken, zodat een gebalanceerd veranderportfolio ontstaat. Op die manier hebben de veranderinitiatieven waaraan voorrang wordt gegeven meer kans van slagen.
Dit kan uiteindelijk ook de andere initiatieven ten goede komen: door een doorbraak te realiseren op de belangrijkste initiatieven creëer je momentum voor meer verandering – “change begets change”, aldus de onderzoekers.
Daarnaast moet beter worden gemeten of de veranderdoelen ook worden gehaald. Momenteel vindt slechts 28% dat dit voldoende gebeurt. “Zonder monitoring van resultaten lopen veranderinitiatieven het risico door te modderen zonder echte verandering te realiseren”, waarschuwt Turner.
Het bureau sluit af met een bemoedigende les van de afgelopen anderhalf jaar: bestuurders en directeuren geven aan positief verrast te zijn over de getoonde flexibiliteit en slagvaardigheid in coronatijd. “De operatie is in staat geweest om in zeer korte tijd nieuwe regelingen uit te voeren, terwijl ambtenaren zich tegelijkertijd nieuwe werkwijzen en digitale vaardigheden hebben aangeleerd.”
Publieke organisaties worden dan ook opgeroepen dit momentum aan te grijpen “om de veranderagenda slagvaardig te realiseren”.
