Van 1000 ideeën naar Continuous Innovation bij Achmea Schade
Ruim een jaar geleden besloot Achmea Schade Bedrijven om samen met BlinkLane Consulting haar innovatieproces te structureren door middel van het Continuous Innovation (COIN) Framework. De aanleiding was het grote aantal initiatieven maar het gebrek aan concrete uitkomsten, gecombineerd met een bedrijfsbreed gevoel van ‘we komen er maar niet aan toe’.
Inmiddels is Achmea een jaar verder en blikken we met innovatiemanager Nicole Stroeken terug op de resultaten en de lessen, en op de huidige uitdagingen en volgende stappen voor innovatie binnen Achmea Schade Bedrijven.
De ‘Lijst van duizend’
Met een achtergrond in innovatiemanagement en de nodige operationele ervaring binnen Achmea, kreeg Nicole Stroeken ongeveer een jaar geleden de taak om samen met BlinkLane Consulting innovatie vorm te geven middels het COIN Framework. Stroeken vertelt hoe het traject startte: “Aan goede ideeën ontbrak het niet binnen de organisatie, zo hadden we op het moment dat we begonnen een lijst met grofweg duizend bestaande ideeën.”
De eerste stap was dan ook het opschonen van die lijst; veel initiatieven waren niet langer relevant, hadden geen eigenaar, of soms betrof het een kleinere procesinnovatie. “Je merkt dan al snel dat innovatie een containerbegrip is”, legt Stroeken uit, “het is dan ook afhankelijk van de context wat wordt gezien als innovatie.”
Innovatie bottom-up
Het creëren van een innovatieve bedrijfscultuur speelde een belangrijke rol in de keuze voor het COIN Framework. “We kozen heel bewust voor een bottom-up approach, dus niet voor het opzetten van een corporate garage of voor het verantwoordelijk maken van een aparte groep mensen voor innovatie”, geeft Stroeken aan. “We wilden echt een cultuur creëren van kansen zien en mogelijkheden benutten, en de vaardigheden hiervoor creëren bij onze medewerkers.”
Gelukkig bleven er van de ‘Lijst van Duizend’ voldoende ideeën over om middels Six-Week Innovation Challenges, ofwel SWICHes, versneld te toetsen op technische haalbaarheid en waarde voor de klanten. Op deze manier heeft Achmea Schade Bedrijven in het eerste jaar zeventien ideeën opgepakt waar meer dan zeventig mensen aan hebben meegewerkt. Bovendien is door middel van innovatiedagen ook de bredere organisatie betrokken.
Stroeken benadrukt dat innovatie “geen dingetje is dat je even doet”; het vereist een lange adem: “In de experimentatiefase helpt de structuur van SWICHes met het concretiseren van het idee en zo snel mogelijk feedback krijgen vanuit de markt. Echter is er uiteraard meer tijd nodig om ideeën op te schalen en draaien we momenteel een aantal pilots met klanten.”
Een andere weg
Het komt ook voor dat ideeën een andere wending nemen, en soms landen ze op andere plekken binnen de organisatie. Zo focuste één van de ideeën zich op het verhogen van de (brand)veiligheid van stallen binnen agrarische bedrijven. “Er zijn binnen agrarische bedrijven bijvoorbeeld laswerkzaamheden en als je niet de juiste voorzorgsmaatregelen neemt vliegt er zo een baal hooi in de brand.”
Door het gestructureerd experimenteren nam het originele idee een andere vorm aan en werd de focus verlegd naar preventie. “Door het gebruik van virtual reality kunnen we de risico’s concreet maken en vanuit die bewustwording gedrag aanpassen. Dit idee wordt nu verder opgepakt in samenwerking met andere bedrijfsonderdelen en door de originele werkgroep hierbij te betrekken zorgen we dat de kennis wordt geborgd.”
Innovatie als een olievlek
Stroeken ziet dat sinds de implementatie van het COIN Framework innovatie zich “als een olievlek” door het bedrijf verspreidt: “Het allerbelangrijkste is dat we het gewoon zijn gaan doen, en daardoor zijn we gaan leren. Anders blijf je heel lang theoretisch praten over wat er wel en niet kan, en waarom. Het COIN Framework biedt in die zin een kapstok om een groot thema als innovatie, waar iedereen wel wat mee wil en moet maar niet weet hoe, invulling te geven.”
Hoewel er in een jaar veel is bereikt is er ook zeker nog werk aan de winkel, vooral op het gebied van strategie en het scherp krijgen van de zogenaamde ‘Value Goals’.
“We zijn weer een aantal stappen teruggegaan naar de basisvisie: wat is nu eigenlijk de missie van Achmea Schade Bedrijven en wat is dan de rol van innovatie? Tevens moeten we kijken naar de werkelijkheid waar we in zitten, want we hebben ook een gigantisch IT-rationalisatieprogramma lopen dat veel resources opslokt, dus wat betekent dat voor innovatie en hoe gaan we daar dan invulling aan geven met elkaar? Dat zijn goede gesprekken om te voeren.”
Innoveren, ook in coronatijd
Net zoals bij veel andere bedrijven werkt sinds maart vorig jaar iedereen binnen Achmea vanuit huis. Het gebrek aan persoonlijke interactie is volgens Stroeken zeker een belemmerende factor voor haar rol als innovatiemanager.
“Wanneer je fysiek aanwezig bent op de verschillende afdelingen krijg je veel meer mee wat er speelt. Je gaat mee in verschillende overleggen en als er iets interessants wordt genoemd kan je al snel een proces-begeleidende rol pakken om het verder te verkennen.”
Door corona wordt deze stap ineens veel formeler: “Nu moet iemand met een idee bewust besluiten dat ze dit belangrijk genoeg vinden om mij (online) aan te haken en dan schiet het er toch vaak bij in. Dat maakt het ook voor managers belangrijker om dit zelf te laten landen binnen hun afdelingen, wat ons dan weer brengt bij dat strategische stuk, namelijk wat verwacht jij van je afdeling en wat voor ideeën moeten mensen dan aandragen?”
Onwards & Upwards
Toch zijn er het afgelopen jaar flinke stappen gemaakt en is Achmea Schade Bedrijven nu ook aan het kijken hoe het grotere thema’s, bijvoorbeeld datagedreven werken, een invulling kan geven.
“We hebben de ambitie om verder te groeien als datagedreven verzekeraar, maar dit zijn natuurlijk wel lastige dingen om ‘effe te proberen’. Hiervan zijn het hoe en de uiteindelijke waarde nog moeilijk te bepalen, en we proberen dit nu dan ook aan de hand van ideeën en voorbeelden concreet te maken.”
Daarnaast is innovatie uitgegroeid tot een belangrijk onderdeel van de bedrijfscultuur. Dit betekent dat ook met een innovatielens naar huidige processen wordt gekeken: “Voor het IT-rationalisatieprogramma moeten we bijvoorbeeld klanten converteren naar een nieuw systeem. Dit nieuwe systeem vraagt om andere klantinformatie dan die we nu hebben. Het kost nogal wat tijd en geld om daarvoor met iedere klant contact op te nemen.”
“Door met een vernieuwende bril naar dit soort processen te kijken, kijken we of het handiger, efficiënter en/of sneller kan, of hoe we met zo’n extra touch point waarde kunnen creëren voor de klant.”
En juist die combinatie van nieuwe innovaties ontwikkelen en praktische problemen vernieuwend oplossen leidt volgens Stroeken tot de gewenste innovatiecultuur: “Op deze manier werken we constant aan de innovatievaardigheden en -cultuur met als doel het worden van een Continuous Innovation organisatie!”
