Hoe BAM Infra met Agile de ontwikkeling van applicaties stroomlijnt
BAM Infra heeft twee jaar geleden Agile werken binnen de organisatie geïntroduceerd. Inmiddels heeft de organisatie ook Agile portfoliomanagement ingevoerd om de ontwikkeling van het applicatieportfolio nog verder te stroomlijnen. Daarbij is BAM Infra, net als de rest van werkend Nederland, in korte tijd een virtueel team geworden. Wat zijn de voordelen en de uitdagingen van portfoliomanagement in een organisatie met een aantal heel verschillende business units?
Koninklijke BAM Groep is een bouwconcern met werkmaatschappijen in vijf Europese thuismarkten en specifieke markten wereldwijd. BAM Infra Nederland voert grote infrastructurele projecten uit en heeft een aantal business units. Het onderdeel Digital Information Services (DIS) levert vooral diensten op het gebied van applicaties aan BAM Infra Nederland. Dit applicatieportfolio is cruciaal voor de verschillende business units van BAM Infra in de realisatie en uitvoering van infrastructurele projecten en onderhoudscontracten.
Grote trajecten opdelen
Voor de ontwikkeling van die apps werd vooral gewerkt met de watervalmethode. Dit bracht te grote risico's met zich mee. “We hebben te maken met langdurige projecten met constante discussie over eisen en deliverables. Dat wilden we op een andere manier organiseren,” vertelt Paul van den Heuvel, Lead IT Business Partner bij BAM Infra.
“Met dat idee zijn we een Agile-transformatie gestart. Het doel was vooral meer kortcyclisch werken, in nadrukkelijk overleg met onze klanten. Dat betekent in de praktijk: grote trajecten ophakken in overzichtelijke kleine blokken werk, zodat je in sprints van bijvoorbeeld twee weken waarde kunt toevoegen en steeds kunt laten zien hoe je de business-stakeholders helpt met het realiseren van hun doelstellingen.”
Business en IT bij elkaar brengen
Er werden acht tot tien scrumteams gevormd om het applicatieportfolio te ondersteunen en te ontwikkelen. “Na verloop van tijd kwamen we erachter dat er botsingen ontstonden tussen de hoeveelheid vraag van de business en de hoeveelheid capaciteit die de IT’ers konden leveren. Een gebrek aan focus dreigde de kwaliteit negatief te beïnvloeden. Daarom hebben we besloten Agile portfoliomanagement in te voeren. We wilden de hele keten van businessstrategie tot en met het ontwikkelen van de stories, de wensen in de teams, beter bij elkaar brengen.”
“Dankzij portfoliomanagement bekijken we ons applicatielandschap periodiek en doen we samen met de business een functionele en een technische analyse. Het werk dat daar uitkomt, nemen we op in het projectportfolio. Dat is een uitdaging: de gemiddelde business-stakeholder denkt niet aan specifieke IT-projecten die wél nodig zijn om zijn doelstelling te bereiken. Investeringen in onderwerpen als security moeten we bijvoorbeeld niet vergeten. Ook dat soort zaken gaan mee in het portfolio om de doelstellingen te bereiken.”
Op basis van de wensen van de business wordt ieder kwartaal de ideale mix van epics – projecten die mogelijk bijdragen aan de doelstellingen van de business-stakeholders – in het portfolio gepland. Daarbij wordt rekening gehouden met de beschikbare budgetten en resources. De lijst met epics biedt focus en houvast.
Roadmap zorgt voor focus
Als basis voor het hele traject maakt BAM Infra Nederland gebruik van een 8-kwartalenroadmap. “Daarin plotten we alle wenselijke epics van onze business-stakeholders en alle epics die we vanuit de architectuurstroom aandragen. Dat doen we voor onszelf, maar ook voor de hele groep, vanuit Infra, maar ook vanuit andere werkmaatschappijen.”
“Zo creëren we inzicht in wat we op epic-niveau gezamenlijk aan IT-projecten willen doen, waardoor we verschillende weergaven kunnen creëren. Zo kunnen we bijvoorbeeld projecten die vanuit BAM Group worden gepusht inzichtelijk maken in onze eigen roadmap. Het biedt een strakke basis voor onze business-informatieplanning.”
Die roadmap moet je onderhouden. Dat betekent dat je gremia moet inrichten die met elkaar eens in de drie maanden bekijken wat de ontwikkelingen zijn. “Zijn er zaken gewijzigd, moeten intern dingen anders, vraagt de markt andere dingen, hebben we alles van het vorige kwartaal afgerond? Op basis van de roadmap prioriteren we elk kwartaal de epics. Dat zorgt voor focus – ook op wat we eventueel juist niet gaan doen.”
“Het doel van onze Agile-transformatie was om vooral meer kortcyclisch te werken, in nadrukkelijk overleg met onze klanten.”
Omdat epics voor ontwikkelaars meestal te algemeen zijn, worden ze opgedeeld in behapbare onderdelen: features. “De geselecteerde features gaan we dan in een sessie van twee dagen gezamenlijk plannen. Dat doen we met een grote groep van soms wel tachtig mensen. Dat leek een hele uitdaging, maar met goede begeleiding en met een plan kom je erachter hoe strak en planmatig en gestructureerd Agile werken is. Omdat we dit met alle business units doen, kunnen we goed overleg hebben.”
“Het is de kunst om een balans te bereiken tussen vooruitkijken en je niet nodeloos vastzetten in een plan waarbij je niet meer flexibel bent ten aanzien van de ontwikkelingen. Sommige organisatieonderdelen zijn meer innovatiegericht dan andere. Toch kun je deze verandering doorvoeren zonder dat de onderdelen hun eigenheid verliezen. Zelfs in tijden van Covid is het gelukt om met zo'n grote, diverse groep op afstand deze planningen te maken.”
Na deze sessies wordt besloten welke features naar ontwikkeling gaan. De teams vertalen die door in stories die op tweewekelijkse basis worden ontwikkeld. “Die cadans zorgt ervoor dat je steeds samen met de business-stakeholders de toegevoegde waarde creëert in plaats van zes maanden geen deliverables zien langskomen en uiteindelijk moeten afwachten of je krijgt wat je had gevraagd.”
Draagvlak en afstemming
Agile werken en portfoliomanagement organiseren, is niet iets wat je binnen een paar maanden voor elkaar hebt. “In de eerste plaats moet je draagvlak krijgen in het directieteam en actief onderlinge afstemming organiseren en constant met elkaar in gesprek blijven.”
“Door de informatie goed visueel weer te geven, bereik je ook dat de gesprekken en de besluitvorming sneller gaan. Ook is het belangrijk om zaken vast te leggen en te zorgen dat mensen hun rol en verantwoordelijkheid nemen.”
Adviesbureau Quint was als adviseur en trainingspartner betrokken bij de Agile-transformatie van BAM Infra.
