BearingPoint ondersteunt BAM bij het vormgeven van nieuwe organisatie

BearingPoint heeft BAM de afgelopen periode ondersteund bij het vormgeven van een volledig nieuwe organisatie. Inmiddels is de nieuwe organisatie-eenheid operationeel en hebben de medewerkers van BAM Rail Maintenance de nieuwe manier van werken omarmd. “BAM Rail Maintenance staat weer op de rails,” aldus directeur Maarten van Raaij. 

De onderhoudsafdeling van BAM Infra Rail is voor minimaal 70% van haar omzet afhankelijk van één klant: ProRail. Deze klant gooide het roer in 2009 resoluut om: in plaats van zelf het onderhoud van het spoor aan te sturen en daar de onderhoudsspecialisten voor in te huren, kwam het met nieuwe contracten, waarbij de verantwoordelijkheid voor het voorkomen van storingen op het spoor geheel bij de aannemer werd gelegd. 

Bam Infra Rail kon vanaf nu intekenen op het onderhoud van spoortrajecten voor een vast bedrag. Het bepaalt zélf wat het daar aan onderhoud uitvoert. Dit wordt prestatie gericht onderhoud genoemd (PGO). Zijn er teveel storingen dan volgen er boetes en ligt de lijn er te vaak uit voor onderhoud, dan geldt hetzelfde. “Een business met kleine marges en grote risico’s”, noemt BAM Rail directeur Maarten van Raaij het. Hij geeft aan dat zijn organisatie daar qua mensen én processen totaal niet op ingesteld was. “Daarom hebben we BearingPoint gevraagd met Design for Six Sigma een blauwdruk te maken voor wat je feitelijk een nieuw bedrijf zou kunnen noemen: BAM Infra Rail Maintenance.”

Voorspellen

“Ik snap de keuze die ProRail gemaakt heeft heel goed. Wie kan beter inschatten wat er aan onderhoud op het spoor moet gebeuren dan de mensen die daar dagelijks werken. Met deze contractvorm wordt het risico bij die partij gelegd. Wij hadden nog veel lopende contracten volgens het oude principe waardoor de overgang naar de nieuwe PGO-contractvorm niet helemaal abrupt was. Maar we merkten bij de nieuwe aanbestedingen dat we opdrachten niet binnenhaalden of dat we er te vaak verlies op leden. We moesten ineens niet meer louter weten hoe we een wissel repareren, we moesten gaan voorspellen wanneer hij kapot zou gaan. Dat is echt een ander vak”, weet Maarten van Raaij.

Vanuit zijn eigen Black Belt Six Sigma-achtergrond wist hij dat met Design for Six Sigma een nieuw bedrijf geschetst kon worden, dat past bij de nieuwe situatie. “De expertise van BearingPoint was bekend binnen BAM, dus ik heb hen benaderd om dat vorm te geven. We bleken dezelfde taal te spreken. BearingPoint heeft hier de organisatie van links tot rechts en van onder tot boven doorgenomen. En het heeft de contracten en aanbestedingen bestudeerd. Alle doorsnedes in de organisatie zijn wel gemaakt.”

Blauwdruk

Design for Six Sigma is feitelijk een methodiek om een nieuwe productiefaciliteit optimaal in te richten. Van Raaij: “Maar we hadden hier natuurlijk al een bedrijf. BearingPoint heeft alle kennis die nodig was van de werkvloer gehaald. Dat heeft heel goed gewerkt. Je kunt je voorstellen dat zoiets ook heel veel onrust geeft binnen de bestaande organisatie, maar dat hebben ze bijzonder adequaat gemanaged. Daar hebben ze duidelijk de skills voor. In drie maanden tijd slaagden zij erin een blauwdruk te presenteren van de nieuwe organisatie. Dat plaatje kwam voor een groot deel overeen met wat ik zelf ook wel voor ogen had, maar het was veel completer. BearingPoint is echt zorgvuldig te werk gegaan en dat is ook nodig: het ging over de medewerkers en alle resultaten zijn dan ook beoordeeld door de Ondernemingsraad. Dan is het van belang dat alle plannen heel solide onderbouwd zijn. Dat waren ze. De volledige blauwdruk is dan ook één op één overgenomen.” 

Winnaar

BAM Infra Rail Service, dat nu Maintenance is gaan heten, had veel medewerkers. Zij kregen de kans om op de nieuw gedefinieerde functies te solliciteren. Dat waren er wel 40% minder. “Ik was zelf te gekleurd door het verleden om dat proces te begeleiden, dus dat is door de nieuw aangestelde manager Maintenance in gang gezet. Uiteindelijk hebben we de helft van de mensen aan kunnen nemen en is dus een even groot aantal afgevloeid.”

“Er is hier daarnaast een heel nieuw slag mensen binnengekomen. Medewerkers met kennis van neurale netwerken en kunstmatige intelligentie bijvoorbeeld. Zij moeten vanuit de grote hoeveelheden gegevens die uit een onderhoudsgebied komen voorspelmodellen gaan maken waarmee wij het onderhoud kunnen gaan plannen. Het is al met al een zware operatie geweest voor ons bedrijf en of we voor 100% het gewenste effect hebben bereikt, is nu nog niet te zeggen. De collega-aanbieders zijn uiteraard een zelfde soort transitie als wij door aan het maken, dus er is een heel nieuw speelveld. ProRail, de belastingbetaler en reiziger zijn in ieder geval de winnaars: Zij hebben nu voor de helft van het geld de helft minder storingen.” 

Van Raaij noemt de transitie die de onderhoudspoot van BAM Infra Rail door heeft gemaakt onontkoombaar en zwaar. Hij roemt BearingPoint omdat het in drie maanden een volledig nieuwe organisatie kon schetsen, die vervolgens een half jaar later ook goedgekeurd door de OR en geïmplementeerd is. “Wij zijn klaar voor de toekomst.”