Handvatten voor een schokbestendige publieke organisatie

Welke lessen kunnen publieke organisaties uit de coronacrisis trekken om schokbestendiger te worden? Mark Huijben en Johan Posseth, managementadviseurs bij Kurtosis en verbonden aan en het ICTU-programma, delen adviezen.

Onze internationale verwevenheid maakt ons feitelijk vatbaarder voor crises, van welke aard dan ook – financieel, cyber, een virus et cetera. Daarom is het voor organisaties belangrijk om ‘schokbestendig’ te worden, zodat ze hun dienstverlening kunnen voortzetten. Maar de mate waarin organisaties hierop zijn voorbereid, verschilt momenteel enorm. Dat blijkt onder meer uit het benchmarkprogramma Vensters. 

Waarom is schokbestendigheid zo belangrijk? Sinds de coronacrisis lijkt deze vraag wellicht overbodig. Het is helder dat een crisis diepe sporen kan achterlaten. Toch zijn we na elke crisis geneigd om vrij snel weer over te gaan tot de orde van de dag. Zo’n crisis is echter geen eenmalig voorval. De uitbraak ervan laat al zien dat we leven in een tijdperk van turbulente, impactvolle gebeurtenissen. 

We zijn nog maar net hersteld van de kredietcrisis en worden steeds vaker overvallen door bedreigende situaties: van natte voeten of extreme droogte, tot terreur‑ en cyberaanvallen op de universiteit Maastricht en in de Rotterdamse haven. Dergelijke crises kondigen zich niet van tevoren aan, dus wat dat betreft is het moeilijk iets te plannen. De crux is om op basis van actuele informatie snel te handelen en bij te sturen. Dat vereist dus wel voorbereiding. Schokbestendigheid is daarmee, naast effectiviteit en efficiency, tot een belangrijke waarde geworden. 

Wanneer is een organisatie schokbestendig?

Een schokbestendige organisatie is bestand tegen een plotselinge heftige schok. Dat wil zeggen dat ze in tijden van een crisis operationeel kan blijven, de schade weet te beperken en haar continuïteit kan waarborgen. ‘Schokbestendigheid’ is gelieerd aan het begrip ‘veerkracht’, dat ook gaat over de mate waarin organisaties tijdig kunnen inspelen op toekomstige ontwikkelingen. 

In het meest gunstige geval moeten alle primaire processen gedurende de crisis kunnen doorgaan. Ook is het denkbaar dat dit alleen zou kunnen gelden voor de vitale processen. Dan dient de organisatie vooraf wel vast te stellen welke dit zijn, zodat men hierop kan anticiperen en niet wordt verrast. Zo bleek helaas in veel organisaties het vrij cruciale besluitvormingsproces tijdens de coronacrisis helemaal niet digitaal te kunnen verlopen. 

Het DNA van schokbestendige organisaties

Bij de ene organisatie zit omgaan met het onverwachte meer in de genen dan bij de andere. Hulpdiensten zijn van nature meer bezig om zich voor te bereiden op het onverwachte dan bijvoorbeeld de uitkeringsadministratie van een gemeente. Terwijl op die uitkeringsadministratie juist tijdens de coronacrisis een groot beroep wordt gedaan vanwege de economische noodmaatregelen van het kabinet.

Wat maakt organisaties eigenlijk schokbestendig? Met het oog op dit laatste hanteert men de volgende tien leidende principes:

Buffers: Houd overcapaciteit aan, zoals extra voorraden en uitwijkvoorzieningen. Hierbij kan men denken aan een ICT-server op een andere locatie, maar ook aan reservisten bij het leger. Waterschappen houden in natte tijden zo veel mogelijk water vast om te anticiperen op droogte.

Modulair werken: Voorkom dat een storing in één onderdeel of systeem betekent dat alles uitvalt. Beperk de onderlinge afhankelijkheid zoveel mogelijk. Wordt het studentenportal van een universiteit gehackt, dan mogen andere systemen niet ook plat gaan. 

Diversiteit: Zorg ervoor dat de organisatie diensten op verschillende wijzen kan leveren. Denk aan de NS die bussen inzet bij calamiteiten, aan een inspraakavond die nu ook digitaal blijkt te kunnen, of aan digitale werving- en selectiegesprekken. Dat veel werk van overheden tijdens de coronacrisis op een andere manier kan doorgaan, is te danken aan de investeringen in ICT. 

Bewust zijn van afhankelijkheden: Besef de afhankelijkheid van anderen en houd daar rekening mee. Zo moeten waterschappen in de grensgebieden zich ook bewust zijn van het dijkonderhoud in Duitsland. En van welke toeleveranciers zijn we afhankelijk als het gaat om de levering van mondkapjes of om de energievoorziening?

Alertheid: Merk ook kleine signalen vroegtijdig op en neem ze serieus. Een situatie waarin dit niet werd toegepast vond plaats in Wuhan, waarbij de dokter die als eerste het coronavirus signaleerde daarna in het openbaar zijn excuses moest aanbieden.

Operationele scenario’s: Voorzie alle denkbare ‘wat als’-scenario’s van eenvoudige en duidelijke handelingen, net als bij een militaire operatie. Denk ook aan de veiligheidsinstructies in een vliegtuig of aan de brandinstructies in een hotelkamer. Om tunnelvisie te voorkomen, worden de scenarioplannen door medewerkers tegengelezen. Zo hebben uitkeringsadministraties als de SVB en UWV baat gehad bij goed risicomanagement en passende beheersmaatregelen. 

Expertise is cruciaal: Houd noodzakelijke expertise op peil. Tot februari kenden weinigen van ons Jaap van Dissel. Expertise is tijdens de coronacrisis leidend bij het adviseren van de politiek. Ook is ervaring met crisisbeheersing belangrijk. 

Daadkracht: Handel snel en doelmatig. Zoals een overheidsmanager het tijdens de coronacrisis verwoordde: ‘We gaan niet niets doen. Beter het risico nemen dat het niet goed gaat, dan niets doen.’ De besluitvorming en communicatie zijn ingericht op snel optreden en het werk zoveel mogelijk laten doorgaan. 

Voorzichtigheid: Ga risico’s zoveel mogelijk uit de weg. Vooraf wordt er rekening gehouden met worst case-scenario’s. Ook dan valt het doel nog te bereiken. Onderdeel hiervan is ook dat mensen veilig hun werk kunnen doen. Medewerkers weten dat, als het misgaat, er naar hen zal worden omgekeken. 

Improvisatievermogen: Speel creatief en flexibel in op een nieuwe situatie. Niet de sterkste wint, maar wel degene die zich het beste kan aanpassen. Een crisis kan vernieuwing een flinke impuls geven als er ruimte is om te improviseren. Denk aan productielijnen die snel worden aangepast. Enkele Nederlandse bierbrouwerijen wisten in no-time om te schakelen naar het maken van handgels en vloerreinigers.

Hoe worden organisaties schokbestendig?

Er zijn tien principes die zicht bieden op de kenmerken van schokbestendige organisaties. Om dit zelf toe te passen is het belangrijk uw organisatie eens specifiek onder de loep te nemen: wat zou dit voor uw mensen, middelen en werkwijze kunnen betekenen? Zodra de crisis de kop opsteekt, komen alle disciplines samen: operaties, HRM, ICT, et cetera. Om dan snel te kunnen optreden, is er een integrale voorbereiding nodig over de eventuele kokers heen.