Jesse Segers over de reis van Sioo naar een netwerkorganisatie

Van oorsprong was de relatie van Sioo met docenten eerder een leveranciersrelatie dan een samenwerkingsrelatie. De laatste jaren is Sioo echter veranderd in een netwerkorganisatie waaraan 250 docenten en onderzoekers als zzp’er verbonden zijn. Hierdoor beschikt Sioo over meer flexibiliteit, en heeft het een groter vermogen om te experimenteren.

Jesse Segers is professor op het gebied van leiderschap aan de Universiteit van Exeter (UK) en sinds het voorjaar van 2018 rector van Sioo. Hij ziet het als uitdaging om een nieuwe samenwerkingsvorm te vinden tussen Sioo en haar samenwerkingspartners waarin de kracht van elke partij tot uiting komt. In netwerkorganisaties gaat het erom dat de waarden die partijen zoeken ontdekt worden en bij elkaar komen. 

Dat is minder eenvoudig dan het lijkt, want wat de samenwerkingspartners bij Sioo zoeken is verschillend. Voor de één gaat het om de financiële vergoeding, voor de ander om een ‘emotionele’ plek of een vrijplaats om te kunnen innoveren of experimenteren. 

Pas als je weet welk type waarde eenieder zoekt, kun je daarop kapitaliseren en effectief samenwerken. Samen met zijn team en diverse en wisselende leden uit het netwerk heeft hij ‘de missie, waarden en leer- en ontwikkelvisie’ van Sioo vormgegeven. Dit gebeurde in verschillende rondes, waarbij verschillende stakeholdergroepen werden geconsulteerd. 

Vervolgens werd het docentennetwerk in verschillende groepen ingedeeld, onder de noemer van een bepaalde waardepropositie. Zo zagen sommige docenten zichzelf meer als ‘ondernemer’, anderen zichzelf meer als vakvooruitbrenger’, de volgende voelde zich meer thuis bij de noemer ‘docent’ of bij de propositie ‘leerbegeleider’. Vervolgens werden de deelnemers binnen deze groepen bij elkaar gebracht en gingen om tafel aan de slag met de vraag: welke plichten hebben we naar elkaar? Daarna volgde een boeiende dialoog.

De kunst van het niet-weten

Om dit proces in goede banen te leiden, moet je ook kunnen zeggen dat je het niet weet, als instituut en als leider. Het niet-weten is een belangrijk leiderschapsthema in het vormen en sturen van netwerken. Jesse: “Macht zorgt ervoor dat je abstracter en meer op lange termijn denkt, je meer opties kunt bedenken om een doel te bereiken en dat je minder empathisch wordt naar anderen. Allemaal effecten die niet helpend zijn in een netwerkorganisatie.” 

“Als leider dien je ervan doordrongen te zijn dat leiderschap altijd persoonlijk is, maar niet over jóu gaat. Het gaat altijd over het collectief dat groter is dan jezelf. Als je dat niet wilt, moet je immers niet samenwerken in een netwerk. Dan kun je gewoon beter een onderaanneming organiseren.” 

Bij het vormen en aansturen van netwerken is het voor leiders de kunst nederig te zijn als er sprake is van een nieuw terrein verkennen, dat wordt ook wel ‘situational humbleness’ genoemd. Is het echter mogelijk je zo kwetsbaar op te stellen dat je het niet altijd hoeft te weten? “Het beheersen van het niet-weten heeft ook te maken met je verschillende identiteiten als mens. Voor leiders die naast hun identiteit van leider ook nog andere sterke identiteiten hebben, waaruit ze eigenwaarde halen, is het makkelijker te starten vanuit het niet-weten. Dit is anders voor leiders die hun eigenwaarde uit hun leiderschapsidentiteit halen.” 

Omgaan met druk van de achterban

Een tweede belangrijk aandachtspunt van leiderschap in netwerken is de druk vanuit de achterban. Een leider moet kunnen omgaan met deze druk, deze kunnen weerstaan en durven af te wijken van normen en waarden van die achterban. En tegelijk ook de dialoog aangaan met de organisatie over het afwijken van de normen en waarden. Wat het beste is voor de organisatie die de achterban vertegenwoordigt, is niet altijd het beste voor de ambitie van het netwerk. 

Jesse hierover: “Sioo heeft als instituut de naam in de markt, de legitimatie en exploitatiekracht om zaken ook echt te realiseren. Onze docenten en partners weten elkaars verschillen te benutten, elkaar hierom te waarderen en die verschillen te kapitaliseren. Dan ontstaat er een happy-happy situatie: een wederzijdse, ook gevoelsmatige, waardecreatie.” 

“Netwerkleiders moeten elkaar helpen bij het omgaan met de verwachtingen en de ethiek van de achterban. Ook hier komt het creëren van de happy-happy in plaats van de cerebrale win-winsituatie in beeld. Leiders binnen het netwerk zijn verantwoordelijk voor het creëren van een situatie waarin iedereen het gevoel heeft waardevol te zijn voor de ander. En dit is niet automatisch wat de organisatie in eerste instantie voor ogen had.” 

Sociaal construeren

Voor het creëren van netwerken zijn leiders nodig die jaren vooruit en terug kunnen denken. Leiders die uitstijgen boven persoonlijk leiderschap, zichzelf zien als een veelheid van verschillende en wisselende identiteiten die sociaal geconstrueerd worden door wat de context vraagt en die systemisch kunnen denken. Leiders die de spanning van paradoxen en meervoudige realiteiten opzoeken en meerdere kanten van de medaille op tafel leggen. Dit type leider is nodig in complexe samenwerkingen als netwerken en regionale samenwerkingsverbanden. Zulke leiders zijn echter schaars. 

Het lijkt erop dat de ‘vertechnologisering’ van de maatschappij voor veel mensen niet helpend is om dit soort leiderschap te ontwikkelen. Het zorgt eerder voor zelf-constructieve leiders met een vaststaande identiteit en met één eigen verhaal. Zij bedenken geïsoleerde oplossingen voor complexe vraagstukken en proberen daarin bevestigd te worden, zonder echt verbinding aan te gaan met een anonieme massa. 

‘Ik zie je graag’ als basis voor een goed netwerkhuwelijk

Dit gehoord hebbende, wat ziet Jesse als belangrijke uitdaging voor organisaties en bedrijven die steeds meer samenwerken in netwerken? “Het zijn vaak net gedwongen huwelijken. Dit vraagt aan de voorkant interesse en verdieping in de ander. Wie ben jij, wat vind jij belangrijk, wat hebben wij gemeen, waar zitten onze verschillen en daarmee onze toegevoegde waarde voor de ander?”

“En het betekent ook dat het ongemakkelijke gesprek moet worden gevoerd; hoe willen we trouwen, wat verwacht je van een huwelijk, hoe verdelen we de inboedel als we uit elkaar gaan? Zowel bij gedwongen huwelijken als ‘vrije’ huwelijken is het lastig om hier aan de voorkant over te spreken. Daarom is het des te belangrijker om naast je verlangens ook je angsten neer te leggen. Immers, alleen door het verdragen van de onmacht en het minder ervaren van de almacht kom je verder in de samenwerking.”