Vier consultants van YNNO over werken tijdens corona

30 juni 2020 Consultancy.nl

Hoe gaan consultants om met de nieuwe manier van werken in de coronatijd? In een serie artikelen delen adviseurs van bureaus hun ervaringen. Vandaag Robert-Jan Snijders, Marc Gravekamp, Sonja van den Brink en Thijs Gaanderse van YNNO.

Het Utrechtse YNNO is specialist op het gebied van nieuwe manieren van werken. Het bureau adviseert organisaties die hun werkorganisatie en werkomstandigheden willen aanpassen aan de wereld van vandaag en morgen – een wereld waarin digitalisering, zorg voor onze planeet en aandacht voor het welzijn medewerkers een bepalende rol spelen.

Met de coronacrisis heeft het nieuwe werken een hele nieuwe lading gekregen. Zelfs bij YNNO konden ze uiteraard niet bevroeden dat het thuiswerken zó plotseling de norm zou worden. Dit was ineens wel heel veel van het goede.

“Voor mij is het grootste verschil dat er nauwelijks sprake is van informele contacten”, vertelt partner Robert-Jan Snijders. “Ik mis de informatie die je krijgt als je met je projectteam op eenzelfde kamer of afdeling zit. En dat moet ik actief compenseren. Voor de coronatijd wist je, als je collega’s opmerkingen tegen elkaar maakten, ‘hier gaat iets niet goed’ en kon je daar direct iets mee doen.”
Robert-Jan Snijders, Marc Gravekamp, Sonja van den Brink en Thijs Gaanderse - YNNOTegelijk blijft YNNO natuurlijk wel expert in het nieuwe werken, dus kon er goed worden geschakeld. Snijders compenseerde de fysieke nabijheid door twee keer in de week een projectoverleg te organiseren, naast het standaard ‘standup overleg’ dat het projectteam elke ochtend houdt. “Daarnaast moet je actief ‘op zoek naar de mensen zelf’”, legt hij uit. “We zetten dan tijdens de overleggen altijd de camera aan. Je ziet dan al snel of collega’s binnen het team goed in hun vel zitten en of er sprake is van een stresssituatie bij een persoon of binnen het project.”

“Ik onderschrijf dat”, brengt adviseur Sonja van den Brink in. “Je moet meer dingen doen om een teamsfeer te creëren. Ik heb bijvoorbeeld twee collega’s die tijdens de coronatijd instroomden. Die ontmoette ik nog nooit face-to-face. We hebben een app-groep waarin we ook informele zaken delen, zoals filmpjes, om op die wijze vorm te geven aan een informele sfeer.”

“Opvallend genoeg lijkt de doorlooptijd van mijn projecten niet te leiden onder het huidige tijdsgewricht”, geeft Van den Brink aan. “Maar aan de andere kant was afgelopen week sprake van een situatie waarin een van de projectteamleden wat paniekerig telefonisch contact met me opnam. In normale tijden had ik dat eerder in de gaten gehad. Nu werd ik er door verrast; in een virtuele meeting wordt dit soort zaken toch minder snel gedeeld.”

Adviseur Thijs Gaanderse herkent dit: “Het echte verschil zit hem in de afstand. Waar je je beslissingen en aansturing normaal gesproken baseert op ‘horen, zien, ruiken en voelen wat er aan de hand is’, kan dat nu niet. Je moet dus meer formeel regelen om tijdig en juist bij te kunnen sturen.”

Extra contactmomenten

Zijn collega Marc Gravekamp geeft aan dat het aantal structurele contactmomenten omhoog moest om grip te houden op het project: “Een voorbeeld daarvan is dat ik elke dag een dagafsluiting toegevoegde, vergelijkbaar met de standup, in scrumtermen. Binnen het scrumteam ontstond tijdens de coronatijd de intrinsieke behoefte om vast te houden aan dit soort contactmomenten, ik hoefde daar weinig op te sturen.”

“We zetten tijdens de overleggen altijd de camera aan. Je ziet dan al snel of collega’s goed in hun vel zitten.”

Daarnaast is het volgens Gaanderse belangrijk om met en binnen het team zaken goed helder te krijgen en te houden. “Dit geldt voor het contact met de klant”, legt hij uit. “Waar je voor de coronaperiode de 20% van de requirements die nog niet helemaal helder waren invulde door ‘even de werkvloer bij de klant op te gaan’ moet dat nu anders worden ingevuld, op een ietwat formelere wijze. Je kunt minder aan het toeval overlaten, zeg maar. Wat daarnaast een uitdaging is, is het op een effectieve wijze invulling blijven geven aan het ‘informele netwerk’ dat niet direct project-gerelateerd is, maar wel van belang voor de projectvoortgang. Ik ben nog steeds lerende op dat vlak.”

“In dat kader voegden we de klant structureel toe aan de standup”, vult Gravekamp aan. “De afhankelijkheid van de product owner werd nog forser dan voor de coronatijd, zeker ook waar het gaat om afstemming met stakeholders binnen de klantorganisatie. Ook de omgang met de Stuurgroep werd iets anders; het werd nog belangrijker om helder te maken wie met welk doel en vanuit welke verantwoordelijkheid werd benaderd.”

Virtueel werken

Het digitaal samenwerken met de klant ging over het algemeen behoorlijk soepel, legt Gaanderse uit: “Alle overleggen kunnen in principe virtueel. Per klant verschilt dit een beetje. Bij een van mijn opdrachtgevers liep het project al voordat de gevolgen van corona hun intrede deden. Daar was het met name voor wat betreft het bestendigen van de goede relatie die ik met die klant had zoeken naar het goed blijven invullen van de goede relatie, maar dat lijkt goed gelukt.”

“Voor de andere klant gold dat het project startte in de coronatijd”, vervolgt hij. “Daardoor gold dat we ‘niet anders gewend waren’ dan het omgaan met de gevolgen die corona met zich meebracht. Er was dus geen sprake van een overgang. Ik merk wel dat ‘video-vergaderen’ via bijvoorbeeld Microsoft Teams of Webex voordelen biedt in vergelijking met conference calls omdat je dan meer het gevoel hebt face-to-face contact te hebben. Mijn ervaring is dat het met beeld een stuk makkelijker is om de relatie en persoonlijke gesteldheid in te schatten.”

Ook hier bood de expertise van YNNO uitkomst. Gravekamp: “Veel van de zaken, zoals conference calls en virtueel vergaderen, waren al ingebed voor de coronatijd, zij het dat we deze meer incidenteel aanwendden. Zowel de klant als de scrumteamleden waren dus al gewend aan deze fenomenen.”

Onverwachte voordelen

Gevraagd naar advies voor andere organisaties die het werken op afstand succesvol willen laten verlopen, geeft Gravenkamp dan ook aan dat het in de eerste plaats belangrijk is dat de faciliteiten voor virtueel samenwerken goed op orde zijn: “Als een van de collega’s binnen het project problemen heeft met de virtuele vergaderfaciliteiten, heb je hier al snel last van.”

“Ik nam recentelijk een project over waarin ik zaken forser moest aanpassen dan in een goed lopend project dat werd geconfronteerd met de gevolgen van corona.”

Tegelijk wijst hij erop dat hij het opvallend vindt hoeveel onverwachte voordelen het massale thuiswerken blijkt te hebben: “De reistijd valt weg, de plek waarop de klant is gevestigd is minder van belang en er is sprake van meer flexibiliteit qua ‘wanneer zaken worden opgepakt’ en van een toegenomen overlegdiscipline.”

“Ik zat zeer recentelijk in twee Managementteam Meetings en vandaag in een escalatie-meeting met een opdrachtgever”, voegt Van den Brink toe. “Al deze meetings zijn virtueel (via Webex) gehouden en hierbij was sprake van een spannende situatie. Interessant genoeg zou je zeggen dat je dit soort zaken liever bij elkaar in een ruimte doet, maar ik heb hier bovenal een ambivalent gevoel over. Doordat je niet ‘live in de meeting zit’ kun je met wat meer afstand kijken naar de dingen die gebeuren en ik heb ook wel het idee dat mensen zich wat meer inhouden. Dit werkt in het voordeel van de boodschap.”

Toch ziet ze niet enkel voordelen: “Aan de andere kant mis je de nuances van non-verbale communicatie. Het wordt dus zakelijker. Wat goed is, maar het peilen van sommige deelnemers is weer lastiger. Mijn stelling is derhalve dat toekomstige projecten – ook na de coronatijd – gedeeltelijk via de nieuw aangeleerde dynamiek kunnen, in combinatie met ‘face to face’ contact in projectfasen die dat echt vergen.”

Snijders relativeert de impact van het thuiswerken door te benadrukken dat onverwachte obstakels en uitdagingen nou eenmaal bij het werk van een consultant horen: “Het grappige is dat ik recentelijk een project overnam waarin ik zaken forser moest aanpassen dan ik had moeten doen in een goed lopend project dat opeens werd geconfronteerd met de gevolgen van corona. In die zin zijn de gevolgen relatief. Wel is het zo dat ik denk dat je ‘een project in crisis’ lastig vorm kunt geven in coronatijd. Wellicht is dat een te grote opgave.”

Gaanderse wijst er tot slot op dat het thuiswerken wel vraagt om extra aandacht voor Arbo-gerelateerde zaken – “zoals het opnemen van vakantiedagen en nemen van voldoende pauzes om de potentieel negatieve gevolgen van te lang werken achter een scherm te voorkomen” – maar dat de nieuwe situatie vooral laat zien wat er allemaal mogelijk is als je gedwongen wordt anders te werken: “Zo heb ik een virtuele variant van de vrijdagmiddagborrel geïntroduceerd, hetgeen goed werkt. Ook heb ik gemerkt dat je je niet moet laten afschrikken door het feit dat je niet bij elkaar kunt zitten, daar valt prima een mouw aan te passen. Eigenlijk kan het voortaan ook zo!”


Profiel
Meer nieuws over
×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management BOLD Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Conclusion Count & Cooper CPMview De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting Eurekon EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Fronteer FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hogenhouck m&a Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group NEWCRAFT Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Quintop Raad van Toekomst RedFoxBlue ResidentieProfs RGP Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Staffing MS Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners Wielinq WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup