Uitvoering van Tozo voor zzp’ers: adviezen voor gemeenten
Om zzp’ers te helpen die door de coronavirus in financiële problemen zijn geraakt, heeft de overheid de tijdelijke overbruggingsregeling voor zelfstandige ondernemers (Tozo) in het leven geroepen; ook wel de ‘tijdelijke bijstand voor zzp’ers’ genoemd. Gemeenten staat een mega uitvoeringsopdracht te wachten.
Nederland telt bijna 1,3 miljoen zzp’ers van wie ongeveer 1 miljoen voltijd werken. In de afgelopen week en in de komende weken zullen naar schatting tussen de 150.000 en 200.000 zzp’ers zich wenden tot de Tozo-regeling om in hun levensonderhoud te kunnen voorzien.
De maatregel moet ervoor zorgen dat zzp’ers die in deze tijd (tijdelijk) zonder werk komen te zitten van inkomen worden voorzien. Dit gebeurt langs twee sporen: 1) Het tijdelijk bieden van inkomen, gelijk aan de huidige Bbz van maximaal € 1.500 per maand; en 2) Het verstrekken van een lening voor bedrijfskapitaal tot maximaal net iets meer dan €10.000.
Terwijl het Rijk heeft toegezegd de volledige kosten voor deze maatregel te gaan vergoeden, valt de uitvoering van de regeling onder de verantwoordelijkheid van de gemeenten. Hierin ligt een grote uitdaging voor gemeentefunctionarissen, aangezien zij met verzoeken overspoeld worden in volumes die ze soms zelfs niet een heel jaar te verwerken krijgen.
Volgens een nieuw rapport van organisatieadviesbureau Berenschot (‘Handreiking Tozo’) kunnen gemeenten hun borst natmaken voor de berg aan werk die op hen afkomt. Maar, als zij alles goed plannen en zich op de juiste prioriteiten focussen, dan kunnen ze het proces in goede banen leiden.
Christiaan Gort en Bob Kersten zijn adviseurs sociaal domein bij Berenschot en medeauteurs van het rapport. Ze delen de drie belangrijkste aanbevelingen aan gemeenten, waarmee ze de uitvoering van de Tozo-regeling zo effectief en efficiënt mogelijk kunnen laten verlopen.
Advies 1: Maak nu strategische keuzes met oog voor financiële risico’s
Het risico bestaat dat een gedeelte van de zzp’ers over een aantal maanden instroomt in de bijstand of de reguliere Bbz, als de coronacrisis langer duurt en een recessie optreedt. Dus dient u strategische keuzes te maken rondom deze tijdelijke maatregelen. Wanneer niet de focus op uitstroom naar werk (werknemerschap of ondernemen) ligt, zal uw gemeente over een aantal maanden een groot probleem met de reguliere bijstands- en Bbz-budgetten krijgen doordat een grote groep overgaat van een tijdelijke regeling naar al bestaande regelingen.
Daar economisch herstel niet op korte termijn te verwachten is, dient u als gemeente te sturen op de uitvoering van de tijdelijke regeling én oog te houden voor de toekomst. Denk hierbij aan drie stappen:
Snel uitvoeringscapaciteit opschalen en een eenvoudig proces inregelen
Het Rijk heeft toegezegd dat gemeenten binnen maximaal vier weken de aanvragen afhandelen. Dit is korter dan het reguliere proces W&I, dat maximaal dertien weken bedraagt. Bovendien komen in de komende twee maanden veel meer aanvragen binnen dan u gewend bent. U staat dus voor een flinke uitvoeringsuitdaging.
Om onacceptabele capaciteitstekorten of wachttijden voor andere aanvragen te voorkomen, dient u er dus op te letten dat de nieuwe tijdelijke regeling het reguliere proces niet te veel ondermijnt. Dit vraagt duidelijke prioritering en keuzes rond de inzet van reguliere capaciteit, en monitoring van de consequenties om waar nodig tijdig bij te sturen. Dit vergt ook de nodige flexibiliteit, aangezien de duur van de coronamaatregelen onzeker is; mogelijk wordt deze regeling verlengd.
Een strategische keuze hierbij is of uw gemeente kiest voor bevoorschotting, wat voor de snelheid aantrekkelijk is. Bevoorschotting maakt het uitvoeringsproces echter complexer en duurder vanwege het risico van terugvordering.
Controleerbaarheid en vastlegging borgen
Het Rijk keerde maandag 30 maart al een eerste voorschot van €250 miljoen uit op basis van het aantal zzp’ers per gemeente. Verrekening vindt echter achteraf plaats op basis van feitelijke aantallen en uitgaven. De ervaring leert dat verrekening problematisch kan zijn, met name als de administratie niet goed op orde is. In dat geval blijft u als gemeente (onder de streep) met hoge kosten zitten.
“Om onacceptabele capaciteitstekorten of wachttijden voor andere aanvragen te voorkomen, dient u erop te letten dat de nieuwe tijdelijke regeling het reguliere proces niet te veel ondermijnt.”
Dit vraagt vanaf het begin een goede sturing op: (1) vastlegging van de uitvoeringskosten die specifiek voor de tijdelijke regeling worden gemaakt (te verhalen op het Rijk); (2) inzicht in de programmakosten van de inkomensondersteuning (te verhalen op het Rijk); en (3) borging dat de bedrijfsleningen op termijn weer worden terugbetaald.
Bepaal welke informatie u nodig heeft om zowel het verstrekken als het op termijn (terug)ontvangen van de lening zo soepel mogelijk te laten verlopen.
Verbind uitstroom met begeleiding naar ander werk
Het is belangrijk te voorkomen dat zzp’ers na de tijdelijke regeling instromen in de bijstand. Voor de meesten van hen bestaat de hoop dat ze na de tijdelijke regeling weer met hun huidige werk aan de slag kunnen. De uitdaging is om tijdig te signaleren voor wie dit niet het geval zal zijn, zodat u hen naar ander werk kunt begeleiden. Gemeenten hebben hiervoor diverse instrumenten tot hun beschikking. Belangrijk is deze vanaf het begin goed met elkaar te verbinden en tegelijkertijd voor te sorteren op een mogelijke nieuwe realiteit zoals een recessie.
Bedenk ook nu al hoe u omgaat met zzp’ers die na de tijdelijke regeling een beroep doen op reguliere regelingen. Als zij dan opnieuw het proces van a tot z moeten doorlopen, leidt dit tot dubbele uitvoeringskosten, maatschappelijk onacceptabele doorlooptijden en risico dat het proces van bijstand en Bbz helemaal vastloopt. Onderzoek dus hoe u het reguliere proces voor deze doelgroep kunt vereenvoudigen en houd hier bij de inrichting van de tijdelijke regeling rekening mee.
Advies 2: Verkort de doorlooptijd door het proces slim in te richten
Binnen vier weken beschikken en betalen zal voor veel gemeenten een uitdaging worden. Op zich is het goed mogelijk het proces in te richten, maar dan dient u lange ketens met back- en frontoffices te vermijden. Snelheid is essentieel. Houd daarbij echter ook oog voor basisrandvoorwaarden op het gebied van rechtmatigheid (juridisch) en controleerbaarheid (monitoren). In het ontwerp van het proces zult u hier afwegingen in moeten maken: snelheid vraagt ook om acceptatie van fouten in het proces. Maar daar zit een grens aan en die dient u te bewaken.
De doorlooptijd van een proces bestaat uit verwerkingstijd en wachttijd. De verwerkingstijd is de tijd die nodig is om de verschillende stappen in het proces uit te voeren. De wachttijd is de tijd tussen de verschillende stappen waarin niets gebeurt: overdrachten, wachtlijsten, vertragingen en bottlenecks. De vraag is dan ook wat u kunt doen om de verwerkingstijd en de wachttijd te verkorten.
Ten aanzien van de verwerkingstijd is het belangrijk om te kijken of activiteiten echt essentieel zijn in een proces. Denk aan onnodige administratie, extra controles en handtekeningen, maar ook kiezen voor extra stappen zoals bevoorschotting, verrekening en terugvordering. Bij de wachttijd speelt vooral overdracht tussen afdelingen, teams en functies een belangrijke rol; meestal blijven taken dagen (onder)op een stapel of in een systeem hangen, totdat de volgende medewerker eraan begint.
Dus loont het om overdrachtsmomenten te minimaliseren. Laat medewerkers zoveel mogelijk het proces van a tot z uitvoeren en zet alle expertise die nodig is voor het proces bij elkaar.
Overigens biedt de Tozo ook kansen. De principes en ervaringen die uw gemeente opdoet om processen eenvoudig in te richten en korte doorlooptijden te realiseren, zijn ook toepasbaar op uw reguliere processen. Door die processen te optimaliseren, is het mogelijk uw dienstverlening verder te verbeteren, doorlooptijden te verkorten en uitvoeringskosten te verminderen.
Advies 3. Richt een tijdelijke projectorganisatie in voor de uitvoering
De beste manier om de Tozo uit te voeren, is door het optuigen van een tijdelijke projectorganisatie. Dat biedt u de benodigde flexibiliteit, maakt inzichtelijk welke uitvoeringskosten aan de tijdelijke regeling toe te wijzen zijn en voorkomt dat de reguliere organisatie te veel belast wordt. Een dergelijke projectorganisatie staat niet helemaal los van de bestaande uitvoeringsorganisatie. Een (groot) deel van de capaciteit zult u moeten onttrekken aan de reguliere organisatie, aangezien deze expertise noodzakelijk is. Anderzijds is het verstandig in de aansturing een sterke verbinding te organiseren met het lijnmanagement en bestuur.
“Snelheid vraagt ook om acceptatie van fouten in het proces. Maar daar zit een grens aan en die dient u te bewaken.”
De uitvoering zal bestaan uit interne medewerkers die ervaring hebben met het aannemen van aanvragen en maken van beschikkingen. Daarnaast zal ook uitvoerende financiële capaciteit nodig zijn voor het doen van de betalingen. Stel, uw gemeente telt 100.000 inwoners. Dan hebt u voor de uitvoering van deze regeling naar verwachting ten minste 2 fte nodig bovenop uw huidige formatie. Met name uitzendkrachten kunnen hierbij een grote rol spelen. De uitvoering is wel wat complexer vanwege de huidige coronamaatregelen, waardoor u thuiswerken zult moeten faciliteren. Daarnaast zal vanwege het coronavirus ook het ziekteverzuim hoger zijn dan normaal.
Op basis van de ruime ervaring van Berenschot met het optuigen van crisisorganisaties, voorzien we voor de projectorganisatie de volgende rollen. Daarbij zal de projectorganisatie bestaan uit een mix van eigen medewerkers en tijdelijke externe capaciteit. Een persoon kan meerdere rollen uitvoeren en in een grote gemeente zijn wellicht meerdere personen nodig om één rol in te vullen. Belangrijk is dat u alle rollen invult en dat duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is:
Operationeel HR: verantwoordelijk voor het regelen van de uitvoerende capaciteit en het oplossen van personele vraagstukken. Zorgt voor verbinding met uitzendbureaus en planning van de benodigde operationele capaciteit.
Kwaliteitsmedewerker: verantwoordelijk voor het inregelen en oplossen van bottlenecks in het proces. Draagt zorg voor standaarden en formats, en instrueert uitvoerende medewerkers.
Tactisch beleidsmedewerker/jurist: verantwoordelijk voor de beleids- en juridische vragen die tijdens het proces ontstaan, zoals interpretatie of aanpassingen van regelingen en/of verordeningen. Checkt met bestaand beleid (uitzonderingen) en taxeert juridische risico’s. Voor snelheid is beleidsinterpretatie noodzakelijk in het team.
Financiën: borgt dat de financiële administratie op orde is om verrekening met het Rijk te vergemakkelijken. Beheert het budget en monitort de ontwikkeling van de uitvoering en programmakosten.
Communicatie: draagt zorg voor communicatie met de doelgroep door de website up-to-date te houden. Houd waar nodig de organisatie op de hoogte van de ontwikkelingen.
Facilitair/ICT: regelt adequate technische en werkplekondersteuning voor tijdelijke medewerkers en lost knelpunten snel op. Verzorgt faciliteiten voor thuiswerken.
Liaison: draagt zorg voor verbinding met wat er landelijk gebeurt en met de belangrijkste stakeholders in de gemeente en de regio. Houd iedereen in de projectorganisatie op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen, en regelt de benodigde verbindingen met partners.
Secretaris/assistent: plant en faciliteert vergaderingen. Legt afspraken vast en monitort naleving.
Projectleider: verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van de projectorganisatie. Schakelt frequent met de staande organisatie over afhankelijkheden en benodigde capaciteit. Komt regelmatig bijeen met de stuurgroep om bij te sturen in vraagstukken en knelpunten.
Stuurgroep: met mandaat op het hoogste niveau. Hierin hebben zitting de eindverantwoordelijke W&I/sociale dienst en ook de verantwoordelijke voor financiën. Gezien eventuele bestuurlijke risico’s adviseren we tevens de verantwoordelijke bestuurder te betrekken en wellicht ook het hoofd communicatie.
Spannende tijden vragen creatieve oplossingen, ook qua bemensing. Denk aan gemeentelijke staf- en beleidsmedewerkers die het nu rustiger hebben door uitstel van allerlei trajecten. Wellicht dat u een aantal trajecten on hold moet zetten om voldoende capaciteit vrij te maken. Ga er hierbij vanuit dat de projectorganisatie minimaal zes maanden actief zal moeten zijn met een piek in de eerste maanden. Wendbaarheid is cruciaal, zowel in organisatie als van medewerkers. En denk niet alleen aan de korte termijn, maar sorteer ook voor op een toename in de bijstand op middellange termijn.
