Valkuilen voor het inrichten van informatiemanagement

25 maart 2020 Consultancy.nl

De adviseurs van Mobilee helpen organisaties bij het realiseren van een succesvolle informatiemanagement- en informatievoorziening binnen organisaties. In een nieuw e-book omschrijven experts van het bureau de vier veelvoorkomende valkuilen die ze tegenkomen bij de implementatie van informatiemanagement.

Met informatiemanagement wordt over het algemeen gedoeld op het proces dat ervoor zorgt dat de informatiebehoeften die vanuit verschillende werk- en bedrijfsprocessen van een organisatie ontstaan worden vertaald in informatievoorziening. Veel bedrijven en overheidsinstellingen worstelen met het goed organiseren van informatiemanagement. Waarom loopt de motor eigenlijk vast? Vier valkuilen:

Valkuil 1: Waarde van informatiemanagement onduidelijk

Er is onvoldoende besef wat informatiemanagement aan toegevoegde waarde levert en wat dit kan betekenen en/of opleveren voor managers en medewerkers (zowel in de business als bij IT). De verwachtingen over wat informatiemanagement doet en levert zijn daardoor onjuist. En juist doordat verwachtingen niet kloppen, levert dit ook veel onvrede op. Dit alles ontstaat wanneer binnen de organisatie geen eenduidige definitie is over wat informatiemanagement is en wie wat doet binnen de organisatie.

Om dit probleem te ondervangen is het essentieel dat informatiemanagement helder wordt gedefinieerd en dat het aansluit bij strategische doelen. Wat nodig is, is een duidelijke definitie voor informatiemanagement, dat helder is wat ieders rol is en dat wordt vastgelegd welke vorm van samenwerking nodig is om het succesvol te maken.
Valkuilen voor het inrichten van informatiemanagement

Vervolgens dient dit voor werknemers concreet gemaakt te worden, door hen toepassingen in de praktijk te tonen. En, zoals bij iedere verandering, moet gezorgd worden dat managers en teamleiders de digitale visie en strategie ook intern uitdragen en daarmee voor de hele organisatie een inspirerend voorbeeld vormen. 

Valkuil 2: Tastbare resultaten blijven weg

Door het wegblijven van tastbare resultaten van informatiemanagement, wordt het management onrustig en kan twijfel ontstaan. Deze twijfel zorgt ervoor dat de organisatie ook moeite heeft om de nieuwe manier van werken te adopteren. Mensen vallen terug in oude gewoonten, waardoor de ruimte voor de groei van informatiemanagement wordt beperkt. 

Om deze valkuil te kunnen vermijden, is het allereerst van belang te zorgen dat de implementatie van een nieuw informatiemanagementraamwerk wordt benaderd alsof het een organisatieverandering betreft. Naast dat de opzet van een nieuw systeem en ondersteunende governance nodig zijn, is ook een gestructureerde aanpak nodig, die werknemers helpt de voordelen ervan te begrijpen en hen ondersteunt bij het omarmen van de nieuwe manier van werken. Anders gezegd: bij een dergelijke implementatie is focus nodig op zowel de harde als de zachte kant van verandering. 

Daarnaast is het belangrijk realistische verwachtingen te scheppen en duidelijk te maken op welke termijn resultaten verwacht kunnen worden. De directie of het management dienen hierbij een actieve rol te spelen, zo adviseren de experts van Mobilee. Zo moet een duidelijke routekaart voor de organisatie worden opgesteld, met daarin alle tastbare en minder tastbare initiatieven en de verwachte voordelen daarvan

In het e-book ‘Succesvol Informatiemanagement binnen jouw organisatie’ geven de Mobilee-experts een mooi voorbeeld van een overzichtelijke roadmap waarin de tastbare en minder tastbare initiatieven kunnen worden geplot.

Valkuil 3: Het is een IT-feestje

De derde valkuil kan worden verwoordt als een veelgehoorde uitspraak over IT-gedreven veranderingen: ‘het is een IT-feestje’. Gebruikers van een nieuw ingevoerde tool vragen zich hardop af waarom de oude, goed werkende tool is vervangen. De kritiek kan dan zijn dat een project niet vanuit de business is geleid, maar vanuit IT. Hierdoor gaat het dan vooral over het implementeren van een nieuwe tool, in plaats van het verbeteren van een proces. De weerstand die in dit kader kan ontstaan, vormt een groot risico, aldus de experts van Mobilee. 

Ze geven aan dat er verschillende oplossingen zijn die zorgen dat de organisatiestrategie en IT dichter tot elkaar komen. Een oplossing is het maken van een concreet portfolio van projecten en initiatieven. Dit zorgt dat alle businessmanagers betrokken worden bij de totstandkoming van de doelstellingen en op één lijn worden gebracht met de doelen waar IT aan gaat bijdragen.

De experts raden aan een businessleider aan te stellen als de belangrijkste sponsor van het project. IT dient immers als een ‘enabler’ van een bedrijfsproces te fungeren. Ook is het belangrijk dat in de stuurgroep zowel een vertegenwoordiger vanuit de business als vanuit IT aanwezig is. Bovendien dienen key performance indicators opgesteld te worden ten aanzien van de waarde die informatiemanagement de business zal opleveren. Gedurende de uitrol moeten deze kpi’s vervolgens worden bijgehouden.

Valkuil 4: Te veel initiatieven worden ontplooid

Een laatste valkuil is dat er te veel initiatieven ontstaan die moeten bijdragen aan goed informatiemanagement. Op zich is dit positief, geven de adviseurs aan, maar een diepere kijk naar het portfolio laat doorgaans zien dat niet alle initiatieven ook daadwerkelijk aansluiten bij de doelstellingen van de organisatie. “Dit gaan dan ten koste van de langetermijndoelstellingen en is vanzelfsprekend zonde van energie, tijd en geld”, aldus de experts. 

Deze ‘misalignment’ kan voortkomen uit verschillende ontwikkelingen. Zo kan het zijn dat de organisatie niet beschikt over een gestructureerde en procesmatige aanpak voor de besturing van het portfolio, dat teams gewend zijn autonoom aan de slag gaan of dat een structurele dialoog tussen de operatie en strategisch niveau ontbreekt. 

Om informatiemanagement op de juiste manier in te kleden, is de juiste mix van harde en zachte interventies nodig. Allereerst moet gezorgd worden dat digitaal leiderschap steviger in de organisatie verankerd wordt – het management dient te bepalen wie waarvoor verantwoordelijk is en wie op de voortgang of resultaten dient te sturen. Op governance-niveau raden de experts aan om portfoliomanagement in te richten en te werken aan kennisontwikkeling op dit vlak.

Om te zorgen dat initiatieven in lijn liggen met de algehele strategie, adviseren de experts om de dialoog tussen stakeholders op gang te brengen: “Besteed aandacht aan wederzijds begrip, en breng balans aan tussen de prioriteiten en de behoefte aan resources, zoals tijd en geld. Om dit proces te ondersteunden is het belangrijk een cultuur van teamwork en samenwerking te stimuleren.” 

Voor meer informatie: download de volledige e-book op de website van Mobilee management & advies.


Profiel

×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Conclusion Count & Cooper CPMview De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group NEWCRAFT Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RGP Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup
×
×
×