Vier manieren om de financiën van ziekenhuizen te verbeteren
Ziekenhuizen staan voor een flinke uitdaging. Volgens een benchmark van BDO verkeren minimaal veertien Nederlandse ziekenhuizen in financieel zwaar weer, terwijl ook vele andere worstelen met het vinden van de financiering die ze in staat stelt relevant te blijven. Adviesbureau Bisnez ging in gesprek met ziekenhuisbestuurders over de vraag wat nodig is om een financieel gezond ziekenhuis te worden en te blijven. Judith Ophoff, Michiel Dijkman en Onno Ghijsen Cohen van Bisnez geven op basis van de uitkomst van het rondetafelgesprek vier tips voor het verbeteren van de financiële gezondheid van ziekenhuizen.
1. Maak scherpe keuzes in profiel, passend bij schaalgrootte
Ten eerste moeten ziekenhuizen – klein én groot – goed kijken welk zorgprofiel goed bij hen past. “Bij élk ziekenhuis speelt de vraag: Kunnen we dit profiel nog in stand houden? Kunnen we de zorg die we nu leveren blijven aanbieden?”, aldus management consultant Judith Ophoff. “Wanneer grote ziekenhuizen over meerdere locaties beschikken gaat het gesprek over het aantal en het profiel van de locaties. Voor kleinere topklinische ziekenhuizen speelt bijvoorbeeld de vraag: wat is de minimale grootte om nog een volwaardig topklinisch ziekenhuis te zijn?”
Van oudsher richten ziekenhuizen zich op het leveren van een zo breed mogelijk palet aan zorg, maar die tijd lijkt nu echt voorbij. “Waar voorheen bijschaven volstond, vraagt de huidige situatie om fundamentele keuzes in het profiel: waar zijn wij van en waarin onderscheiden wij ons ten opzichte van andere ziekenhuizen? Deze keuzes kunnen soms verstrekkende gevolgen hebben, zoals locaties sluiten of zorg verplaatsen naar buiten het ziekenhuis, maar zijn ons inziens nodig om financieel gezond te blijven”, aldus Ophoff.
2. Vergroot de financiële voorspelbaarheid
Financiële voorspelbaarheid brengt rust, zowel binnen de organisatie als in de relatie met banken en verzekeraars. Het realiseren van die voorspelbaarheid blijkt echter een flinke uitdaging. Intern komt dat vooral door een gebrek aan betrouwbare brondata en diepgaande kennis van het primair proces bij controllers, resulterend in rapportages met cijfers en analyses die niet aansluiten op de sturingsbehoefte. Extern speelt met name de complexiteit in de bekostiging: verzekeraars werken zelden samen en hebben allen een ander perspectief op de zorgbekostiging en hun rol daarin.
Te midden van al deze complicerende factoren is het volgens Bisnez ten eerste zaak om de gegevens in de basis goed vast te leggen. “Het benodigde detailniveau van registratie kan verschillen, maar dient in ieder geval voldoende te zijn om de relatie tussen kosten en opbrengsten van ingrepen per patiënt of per DBC (diagnosebehandelcombinatie) in beeld te krijgen”, stelt Ophoff. “Wanneer deze basis op orde is, kun je uiteindelijk alle gewenste stuurinformatie presenteren.”
3. Optimaliseer het ketenproces en maak beter gebruik van je capaciteit
Hoe maakt een ziekenhuis optimaal gebruik van zijn capaciteit? Doordat de meeste ziekenhuizen functioneel zijn ingericht langs de as van het specialisme en voorzieningen als OK en bedden, sturen zij slechts beperkt op het ketenproces van de patiënt door het ziekenhuis. Daardoor kunnen afdelingen ineens vol zijn en moet de kliniek voortdurend ad hoc anticiperen op de productie van de OK. “Een ziekenhuis creëert zo de eigen pieken en daarmee bottlenecks in het proces”, vertelt programmamanager Michiel Dijkman.
“Uit onze analyse in een van de Nederlandse ziekenhuizen bleek dat de spoedstroom stabieler is dan de electieve (planbare) stroom, terwijl je het tegendeel zou verwachten”, aldus Dijkman. Hij legt uit dat ziekenhuizen zich moeten afvragen waar die keten waar de patiënt doorheen gaat eigenlijk uit bestaat: “Hoe efficiënt en effectief is die keten? Hoe verloopt het proces en hoe zorg je dat de activiteiten bewust op elkaar aansluiten? Met antwoord op deze vragen maak je de stroom door het ziekenhuis voorspelbaar én kun je hier beter op sturen, waardoor je met de bestaande voorzieningen en personeelsbezetting meer zorg kunt leveren.”
“Het eigen personeel heeft vaak een uitstekend inzicht in waar de organisatie beter kan en waar ze tijd, geld en energie verliest.”
4. Investeer in relaties, zowel binnen het ziekenhuis als in de omgeving
De fundamentele organisatieverandering die een ziekenhuizen moet realiseren om te overleven is een complex proces dat vraagt om de samenwerking van alle betrokkenen – van verpleegkundigen en dokters tot het bestuur en ondersteunend personeel. Het is daarom belangrijk iedereen mee te nemen in het proces. “Het eigen personeel, zowel medisch als niet-medisch, heeft vaak een uitstekend inzicht in waar de organisatie beter kan en waar ze tijd, geld en energie verliest”, geeft management consultant Onno Ghijsen Cohen aan. “Betrek ze bij de dialoog over de keuzes in de eigen organisatie en haar dienstverlening.”
Ook externe stakeholders zijn essentieel. Ziekenhuizen kunnen niet zonder banken, verzekeraars, huisartsen en andere zorginstellingen. Daarnaast is de lokale zorgvoorzieningen een zaak van publiek belang. “Maak het lokale bestuur daarom deelgenoot van de afwegingen rond inrichting en dienstverlening van het eigen ziekenhuis”, stelt Ghijsen Cohen. “Om te beginnen heeft het lokale bestuur een goed inzicht in de behoeften van de bevolking. Daarnaast bevelen wij aan om commitment te verkrijgen van het lokale bestuur voordat je drastische maatregelen neemt en doorvoert. Investeer, kortom, in de relaties, zowel binnen de organisatie als in de omgeving.”
