Symbol begeleidt bezorgdienst Takeaway.com bij Lean-transitie

Symbol heeft een bezorgdienst van Takeaway.com geholpen bij het zetten van de eerste stappen om een ‘Lean-organisatie’ te worden. Projectmanager Wendy Man geeft toelichting. 

De laatste jaren zien bedrijven in vrijwel alle mogelijke segmenten de verwachtingen van consumenten oplopen. Zo ook in de maaltijdbezorging. Vandaag de dag willen consumenten niet meer alleen de vertrouwde pizza thuisbezorg krijgen, maar graag het eten van alle soorten restaurants kunnen bestellen en laten bezorgen. 

Om in te spelen op deze behoefte, tuigde Takeaway (het moederbedrijf van Thuisbezorgd.nl) drie jaar geleden een eigen bezorgdienst op. Na een sterke groei bezorgt het dochterbedrijf inmiddels aan afnemers in bijna 75 Europese steden en is de dienst goed voor circa 4,6% van alle bestellingen via Takeaway.com

Om de bezorgdienst klaar te stomen voor verdere groei – Takeaway.com wil het aantal orders fors laten groeien ten opzichte van de huidige 112 miljoen – heeft de organisatie besloten ‘Lean thinking’ te omarmen. Wendy Man, Projectmanager bij de bezorgdienst, legt uit: “We zagen veel verbeterpotentieel binnen onze business. En dus hebben we een helder doel geformuleerd: een Lean-organisatie opzetten.”

Een duidelijk plan opstellen

Man werd gevraagd om deze transitie te begeleiden en schakelde hiervoor de hulp in van Symbol, een specialist in lean- en agile werken. Samen met Symbol-consultant Thom Luijben werd begonnen met de planningsfase. Man: “In het Lean-plan hebben we omschreven wat we van onze business verwachten, maar natuurlijk ook wat we met Lean willen bereiken.” Belangrijke pijlers vormden het standaardiseren van bedrijfsprocessen en het creëren van een hechte community die kennisdeling en continue verbetering faciliteert.

“Alleen als in iedere vestiging op dezelfde manier gewerkt wordt, kun je een feedbackloop creëren, leren van wat in andere vestigingen gebeurt en zo als organisatie continu verbeteren. En dat niet alleen: het zorgt er ook voor dat je als organisatie schaalbaar bent, en dat is voor onze bezorgdienst van essentieel belang”, legt Man uit. 

Na het Lean-plan zijn er nog meer plannen ontwikkeld: een strategieplan, een processenplan én een trainingsplan. “Dat lijkt misschien veel,” geeft ze aan, “maar in een organisatie waarin iedereen altijd druk-druk-druk is, is het heel belangrijk om voor nieuwe initiatieven éérst een duidelijk plan op te stellen en dán pas te beginnen met rennen. Anders eindigt zo’n initiatief op de plank.” 

Lean op de werkvloer

Een belangrijk onderdeel van de plannen was dat Lean op de werkvloer wordt gerealiseerd. En dat medewerkers kunnen meedenken. “We willen mensen zoveel mogelijk zelf het stuur in handen geven – hen zelf verantwoordelijkheid geven in plaats van dat we het hen opleggen”, legt Man uit. Deze betrokkenheid was vervolgens zeer waardevol voor de verdere verspreiding van de methodiek. Man vult aan: “Hoe meer mensen weten wat Lean is en hoe ze het kunnen toepassen, hoe groter de olievlek wordt.” 

Ze vertelt hoe het management een essentiële rol speelt in het uitdragen van de Lean-waarden. Voor hen werd een speciaal ontwikkeltraject opgezet: “We wilden onze managers enthousiast maken over Lean, want als zij enthousiast zijn stimuleren en motiveren zij anderen om ook met Lean aan de slag te gaan.” De zogeheten Lean Champion-training werd voor het eerst verzorgd in juni van dit jaar, en sindsdien zijn regelmatig dergelijke trainingen gegeven aan leidinggevenden die met Lean in aanraking komen.

“Het staat steeds meer op de agenda. Dit komt natuurlijk door de trainingen, maar ook door de resultaten die daadwerkelijk geboekt worden. Het onderwerp gaat leven.”

Inmiddels is de eerste fase van de transitie afgerond. Man: “De belangrijkste bedrijfsprocessen zijn in kaart gebracht en deze worden nu gestandaardiseerd en verbeterd.” Dit heeft geleid tot diverse verbeteringen, zoals meer efficiency, samenwerking en een betere dienstverlening naar stakeholders. “De vervolgstap is om feedback op die processen te verzamelen en regelmatig audits te doen, zodat we continu kunnen blijven verbeteren”, licht Man toe. 

Lean begint te leven

Bovendien zijn er nu minder ‘eilandjes’ in de organisatie. Lean gaat uit van duidelijke taken en rollen, en afstemming op de belangrijkste integratiepunten. “Door met elkaar te communiceren kunnen ze van elkaar leren en versneld verbeteringen doorvoeren”, legt Man uit. Ook zelf begint de projectmanager geleidelijk de impact van het gewenste Lean-ambassadeurschap in de organisatie te merken: “Het staat steeds meer op de agenda. Dit komt natuurlijk door de trainingen, maar ook door de resultaten die daadwerkelijk geboekt worden. Het onderwerp gaat leven.” 

Hoewel ze nog een lange weg heeft af te leggen, kijkt Man reikhalzend uit naar de komende periode: “We gaan verschillende Lean-projecten opstarten en de methodiek in meer landen uitrollen.” Over de samenwerking met Symbol zegt ze ten slotte: “Symbol heeft samen met ons een stevige fundering neergezet. Ja, Lean leeft in onze organisatie.”