Tien succesfactoren voor agile werken

09 april 2019 Consultancy.nl

Het is een doelstelling van zo goed als elke organisatie in ons land: een wendbare organisatie, waar de klant centraal staat en alle inspanningen zijn gericht zijn op het toevoegen van klantwaarde. Een organisatie die met behulp van een doelgedreven strategie makkelijk reageert op verandering en waarin de mens aan het roer staat. Het invoeren van agile werken – dat bestaat uit verschillende methodes als scrum, SAFe, LeSS, Kanban en Nexus – speelt een sleutelrol in het realiseren van deze doelstellingen. 

De populariteit van agile werken heeft de afgelopen jaren een vlucht genomen. Van banken en energiebedrijven tot de overheid en zorg: de innovatieve werkwijze heeft zijn intrede gedaan in grote en kleine organisaties binnen uiteenlopende sectoren. Terwijl er tal van voorbeelden zijn waarin prachtige resultaten zijn geboekt – denk aan het ‘House in Order’-project van Essent dat door Harvard is bestempeld als best practice in slim organiseren – ervaren de meeste organisaties de beloften van agile nog niet of onvoldoende. In een nieuwe whitepaper komen de experts van Proven Partners met tien succesfactoren die kunnen helpen om een agile-implementatie tot een succes te maken.

Agile strategie

Ten eerste adviseren ze te kijken naar de langetermijnstrategie: “Start vanuit de missie van de organisatie, droom met elkaar hoe de omgeving en de organisatie eruitzien in het jaar 2040 en bepaal de focusgebieden van de organisatie voor de komende jaren.” De doelstellingen die naar voren komen kunnen vervolgens worden vertaald in ontwerpprincipes voor agile werken. Zo ontstaat een heldere richting voor de verschillende dienst- of productlijnen, regio’s of afdelingen.

Leiderschap

Ook vraagt het volgens Proven Partners een hoge dosis leiderschap – “van allemaal” – om uit de eigen comfortzone te stappen, open te staan voor andere zienswijzen en vertrouwen te hebben in een goede afloop. Het management moet agile omarmen en afstappen van het traditionele beeld van controle en bestuur. Vaak worstelt het management met het gevoel niet meer te kunnen sturen nu teams zoveel eigenaarschap hebben. Ze zijn bang dat teams ieder hun eigen kant op gaan en losweken van de organisatiedoelstellingen. In agile, moet zelfsturingorganisatie juist worden gezien als kans.Tien succesfactoren voor agile werken

Stimuleer besluitvorming

De verantwoordelijkheden voor besluitvorming moeten worden belegd op de juiste plaats binnen de organisatie. Hierdoor zijn de business en product owners veel beter in staat sturing te geven aan de ontwikkeling en creatie die passen bij de klantgroep die zij dienen. “De (ontwikkel)teams functioneren zo ook beter. De product owner hoeft niet telkens terug te gaan om goedkeuring te halen, weet waar de focus ligt en kan gefundeerde beslissingen nemen”, aldus de auteurs. “Daardoor komen de teams en de sprints veel beter en efficiënter op snelheid. Uiteindelijk kunnen we daarmee meer aan, in dezelfde tijd.”

Definieer de agile waarden

Verder is het belangrijk samen betekenis te geven aan onderliggende waarden, zoals de vijf agile-waarden – moed, focus, commitment, respect en openheid – en de drie agile-pijlers – transparantie, inspectie en aanpassing. Een tip van de experts van Proven: “Voeg ontwikkelpunten toe op de backlog, werk eraan tijdens de sprint en evalueer de voortgang met elkaar bij de retro.”

Verzand niet in methodologische discussies

Het is niet slim halsstarrig vast te houden aan één bepaalde methode. Er zijn tal van frameworks die kunnen worden gebruikt om de transitie richting een wendbare organisatie te faciliteren. Terwijl scrum in verschillende situaties houvast biedt, hoeft niet altijd te worden vastgehouden aan deze benadering: “Er zijn ook andere vormen die organisaties helpen bij de agile transformatie. Wat er ook gekozen wordt, wij adviseren dat dit altijd op maat moet gebeuren, gericht op integrale organisatieverandering, teamontwikkeling en talentontwikkeling. Altijd agile, soms scrum.”

Werk in teams maar rolbewust

Teamontwikkeling moet inzichtelijk en bespreekbaar worden gemaakt. In dit verband wordt aangeraden rolbewust te werken en niet op elkaars stoel te gaan zitten: “Teamontwikkeling krijgt een enorme impuls als rollen met bijbehorende verantwoordelijkheden zuiver toegepast worden. Respecteer de unieke positie van de teamleden, de Product Owners en de Scrum Masters in het agile samenspel.” Zo kan bovendien de kracht van elke rol beter worden benut om agile-uitgangspunten en organisatiebrede afspraken te bewaken, uit te dragen en met alle teams betekenis te geven. “Blijf dus dicht bij de puurheid van de theorie en maak er altijd maatwerk van.”

“Teamontwikkeling krijgt een enorme impuls als rollen met bijbehorende verantwoordelijkheden zuiver toegepast worden.”

Leren

Agile is een nieuwe werkwijze. Deze vergt nieuwe vaardigheden, van de werkvloer tot in de bestuurskamer. Daarom moet worden geïnvesteerd in de begeleiding van medewerkers en teams, zodat zij zich de agile mindset eigen kunnen maken. “Voor de een is het vanzelfsprekend, voor de ander een compleet nieuwe wereld. De vijf agile waarden en drie pijlers kunnen hier houvast bij bieden”, aldus de auteurs, die toevoegen: “Investeer in gemeenschappelijke taal, dit maakt de samenwerking gemakkelijker.”

Stel teams divers samen

Daarnaast is het verstandig om in de teams een gezonde mix aan te brengen van ervaren/onervaren, voorlopers/achterblijvers, et cetera. “Door samen te werken in diverse teams krijg je twee bewegingen tegelijkertijd: individuen trekken zich aan elkaar op én leren om te gaan met verschillende zienswijzen.” Hierbij kan het beste worden gekeken naar de drijfveren van een medewerker om vast te stellen welke rol, team en context bij die persoon passen om prettig door te groeien: “Niet iedereen voelt zich senang als Product Owner of Scrum Master. De een floreert in een innovatief team, terwijl de ander liever focust op doorontwikkeling.”

Continu leren

Geheel in de geest van agile en lean, moeten alle geleerde lessen worden meegenomen in het continu verbeterproces. Binnen de agile-filosofie draait het allemaal om het delen van geleerde lessen en best practices. Een agile transformatie is nooit klaar, er is altijd ruimte voor verbetering. Door continu leren in te bedden in de werkwijze kunnen geleerde lessen worden ingebracht in de agile-cadans, kan de besluitvorming worden verbeterd en kunnen teams die de transitie naar agile nog moeten doorlopen makkelijke worden opgeschaald.

Integrale aanpak

Tot slot is het integraal ontwikkelen van de organisatie op alle niveaus – organisatie, team en medewerker – cruciaal voor de omslag naar agile. Hierin moet de flexibiliteit worden behouden. De mix van frameworks, rituelen, rollen en acties waaruit de agile organisatie daarmee bestaat doet recht aan de complexe realiteit: “Uiteindelijk leidt dit niet tot versnippering, zolang de verbinding gemaakt wordt op de missie, doelen en strategie van de organisatie. Dit is de essentie van agile leiderschap: maximaal sturen op samenhang en focus in het bereiken van gezamenlijke ambities én maximale ruimte voor medewerkers en teams om vanuit eigenaarschap, op een unieke wijze aan deze ambities bij te dragen.”


Profiel

Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup