5 randvoorwaarden voor agile transformatie in human resources

21 januari 2019 Consultancy.nl

Agile werken is bezig met een sterke opmars, ook in het human resources (HR) landschap. Welke randvoorwaarden zijn er nodig om de agile transformatie van de organisatie te ondersteunen en te versnellen? Ellen Veenema, Judith Blom en Jonas van Wees, allen werkzaam bij consultancybureau Capgemini Invent, delen vijf randvoorwaarden voor succes.

Wanneer een organisatie gaat experimenteren met agile, start men vaak binnen teams die dichtbij de klant staan. Directe klantwaarde! Management ziet agile als een snellere en effectievere manier om te reageren op de veranderende vraag van de klant en men begint een grootschalige uitrol. En dan: frictie! De ondersteunende organisatie is immers nog niet ingericht op de agile manier van werken: denk aan een beloningsbeleid dat niet is afgestemd op een agile organisatie, hiërarchische besluitvorming en culturele starheid die de voortgang die het agile team voor ogen heeft juist afremmen, en allerlei andere praktische en hardnekkige problemen.

HR speelt een belangrijke rol in het overwinnen van deze obstakels en het inrichten van de juiste randvoorwaarden (flexibiliteit, transparantie en vertrouwen) om de agile transformatie mogelijk te maken en te versnellen. We onderscheiden vijf randvoorwaarden binnen het HR-domein, die cruciaal zijn voor een succesvolle transformatie naar een agile organisatie: agile leiderschap, agile reviews, agile teams, agile learning & development en agile recruiting.

5 randvoorwaarden voor agile transformatie in human resources

Agile leiderschap

Hoewel experimenteren met agile vaak begint op de werkvloer, dichtbij de klant, moet de support en het goede voorbeeld voor een volwaardige agile transformatie van het leiderschap komen. We zien drie pijlers waar succesvolle agile leiders aandacht aan besteden: purpose, facilitative leadership en lead by example. Deze pijlers zijn van groot belang voor het succes van de gehele transformatie en dienen dan ook als eerste aangepakt te worden.

  • Defining your Purpose: Het hebben van een purpose voor de gehele organisatie is de start van alles. Het is de stip op de horizon, die idealiter de ‘what’ en de ‘why’ combineert. Het doel van deze stip is om richting te geven, zonder voorschrijvend te zijn. Dit doel dient inspirerend en aansprekend te zijn, zodat onderliggende teams op basis hiervan hun eigen doel kunnen creëren waarin zij ook de ‘hoe’ beantwoorden. Het is binnen de agile manier van werken namelijk cruciaal dat de ‘hoe’ door de teams zelf bepaald wordt. Zij zijn immers de experts op de vloer en het is bovendien een bewezen manier om de employee engagement te versterken.
  • Facilitative leadership: Binnen de agile manier van werken wordt een andere stijl van leidinggeven verwacht. Er blijft leiderschap nodig (o.a. voor het definiëren van de ‘purpose’), maar deze dient van directief naar dienend of faciliterend te gaan. Aan de leider de taak om het team in staat te stellen het maximale uit zichzelf te halen, met andere woorden, om barrières tot oplevering weg te nemen. Als je dan toch nog graag jezelf ‘Chief’ wilt noemen, kies dan voor bijvoorbeeld ‘Chief Impediment Remover’ – en handel hiernaar!
  • Lead by example: Dit staat voor het goede voorbeeld geven. Dat betekent niet alleen het ‘visuele’ aspect (een scrumbord in de boardroom is niet voldoende), maar draait vooral om de waarden van agile: draagt het management de agile waarden van flexibiliteit, transparantie en vertrouwen uit naar elkaar en de rest van de organisatie? 

Agile reviews

Eén van de eerste zaken waar frictie zal optreden als de agile olievlek zich uitbreidt, is op het gebied van beoordelingen. Er is een aantal tekortkomingen aan het traditionele, jaarlijkse beoordelingsgesprek en het proces dat daar normaliter omheen wordt gebouwd. De agile manier van werken legt deze pijnlijk bloot. We onderscheiden drie aandachtsgebieden:

  • Process: Binnen het agile gedachtegoed is het logisch dat een medewerker zijn of haar beoordelingsproces zélf initieert. Vanzelfsprekend moet de organisatie de juiste middelen beschikbaar stellen, maar het is aan de medewerker om zelf de touwtjes in handen te nemen: wanneer, en op welke gebieden wil ik mijn prestaties bespreken? En vooral: wat is voor mij belangrijk? Dat betekent over het algemeen: frequenter met elkaar in gesprek, direct gekoppeld aan het moment van presteren.
  • Continuous feed forward: Dit draait zowel om de actie (het geven van ‘forward looking feedback’) als de cultuur (het van elkaar accepteren, en zelfs verwachten, dat feed forward als vanzelfsprekend gegeven wordt). Alleen zo kan een organisatie echt beter worden en continu leren. Er mag daarnaast geen angst bestaan omtrent de gevolgen van het vragen of geven van feedback, en iedereen erkent het als mechanisme om beter te worden (in plaats van een afrekenmechanisme). Daarnaast moet het gaan om feedback met het oog op de toekomst, waarin de nadruk ligt op groei en ‘hoe het volgende keer beter kan’, in plaats van uitspreken wat fout ging. Het zal per organisatie verschillen hoe groot de culturele omslag is, maar voor alle organisaties geldt: Lead by example (agile leiderschap) is cruciaal. Dus agile leiders – wees open over gemaakte fouten, stel je kwetsbaar op en laat zien wat je er van geleerd hebt! 
  • Rewards: Binnen de agile manier van werken kan de individuele bonus die jaarlijks wordt gegeven vervangen worden door een ‘spot bonus’. Een spot bonus is een bonus die het gehele agile team krijgt wanneer het iets groots heeft opgeleverd, om zo de beloning direct te koppelen aan de prestatie. In écht volwassen agile organisaties kan het team deze dan ook naar eigen inzicht onderling verdelen. Daarnaast dient er volledige transparantie te zijn over de individuele beloningen (en waarom deze zo zijn), want in een organisatie waarin men elkaars prestatie open kan bespreken en elkaars bijdrage op waarde weet te schatten heeft men ook baat bij een open salariscultuur.

“Wanneer van teams verwacht wordt dat ze snel en de juiste toegevoegde waarde leveren voor hun klant, is een hoge mate van autonomie en eigenaarschap vereist.” 

Agile teams

Waar veel bedrijven nog in traditionele hiërarchische structuren zijn georganiseerd, is een agile organisatie platter, zijn de rapportagelijnen korter en zijn de teams gecentreerd rondom de klant. Dit zorgt voor veel autonomie en focus bij de agile teams die met elkaar de agile organisatie vormen. Tegelijkertijd brengt dit een aantal uitdagingen met zich mee. HR heeft een rol om hierin te faciliteren. 

  • Opbouwen van netwerken: Bij een agile organisatiestructuur met autonome agile teams is de valkuil dat teams in silo’s gaan werken. Hiermee gaat veel potentie van kennisdeling en samenwerking verloren. HR heeft een cruciale rol om de juiste handvatten en systemen te faciliteren die een netwerk van teams garanderen. Binnen teams kan de kracht van zogenaamde ‘netwerkcenters’ benut worden: mensen die van nature of vanwege hun expertise verbindend zijn tussen teams. Daartegenover staan ‘netwerkranden’: mensen die door bijvoorbeeld hun type werk weinig afhankelijkheid of samenwerking hebben met andere teams. Een netwerk van teams kan gecreëerd worden door deze mensen op de juiste wijze en op de juiste plekken te verbinden ten behoeve van de organisatie. Daarnaast is het voor de kennisdeling en verbinding tussen teams belangrijk om zogenaamde gildes op te richten – mensen uit verschillende teams met gelijkgestemde interesses en specialismen die kennis delen en zich gezamenlijk verder ontwikkelen in hun vakgebied.
  • Eigenaarschap en autonomie: Wanneer van teams verwacht wordt dat ze snel en de juiste toegevoegde waarde leveren voor hun klant, is een hoge mate van autonomie en eigenaarschap vereist. Om zowel eigenaarschap als autonomie te bevorderen is het belangrijk dat multidisciplinaire teams van begin tot eind verantwoordelijk zijn voor hun product. Elimineer zo veel mogelijk overdrachtsmomenten en koppel een team direct aan de klant. Op deze manier ervaart het team direct de impact van zijn werk, wat zorgt voor een grotere mate van eigenaarschap en autonomie. Door middel van een ‘team manifest’ bepaalt een team zijn eigen purpose, welke bijdraagt aan de purpose van de organisatie.
  • High performing teams: In een volledig agile organisatie zullen er voor nieuwe projecten telkens nieuwe teams gevormd worden. Om snel waarde te kunnen leveren, dienen de teams snel effectief en volwassen te worden. Teams gaan door de bekende norming, forming, storming en performing stages van Tuckman wanneer ze worden opgezet. In de agile manier van werken zorgen de retrospectives voor een versnelling van dit proces, doordat teams continu met elkaar reflecteren op dynamiek en het proces. Hierdoor groeit het team snel naar de performing fase, maar wordt ook de teamcohesie bevorderd. HR kan dit proces faciliteren door de kwaliteit van de retrospectives en constructieve feedback te verhogen middels de juiste educatie en ondersteuning. 

Agile learning & development

Een agile organisatie kan snel reageren op de veranderende vraag van de markt. Dit vergt van medewerkers ook een zekere mate van flexibiliteit die HR kan garanderen door de learning & development hier op aan te passen. Binnen de organisatie hoort hier een flexibel ontwikkelingsplan bij met een platform dat voorziet in alle leerbehoeften om zowel verticaal als horizontaal te ontwikkelen. Agile learning & development legt veel minder nadruk op formeel leren en veel meer nadruk op het creëren van een cultuur van leren. Leren wat op dát moment nodig is en bij voorkeur direct van collega’s. 

  • Leergierigheid: De nieuwe manier van werken verlangt niet per se dat medewerkers 100% nieuwe kennis aan gaan leren, wel is een hoge mate van leergierigheid (in agile termen: learning agility) belangrijk. HR let bij het samenstellen van teams steeds meer op rollen waarin vaardigheden worden gevraagd dan op traditionele functieprofielen met taken en verantwoordelijkheden. De veranderende wereld vraagt om meer projectmatig werken. Leergierigheid is hiervoor een belangrijk kenmerk dat we zoeken in medewerkers. Dit kenmerkt zich door: 1) bereidheid tot het aanleren van nieuw gedrag én het afleren van oud gedrag en 2) het kunnen herkennen van patronen in de ene situatie en die toe kunnen toepassen in een onbekende situatie. Simpelweg: wanneer je in een onbekende situatie terecht komt, dan weet jij wat je moet doen.
  • Cultuur van leren: De agile manier van werken biedt tal van mogelijkheden om te leren van collega’s. Een cultuur van leren moet de leergierigheid continu voeden. Medewerkers dienen een honger naar kennis te hebben en houden om zo constant te kunnen reageren op veranderende vragen van de markt. Om deze cultuur van leren aan te wakkeren, dienen de juiste ontwikkelplatforms aanwezig te zijn met mogelijkheden voor medewerkers om vaardigheden en kennis te ontwikkelen. HR kan ondersteunen door hiervoor de juiste content aan te bieden, richtlijnen op te stellen en door collega’s een ‘licence tot train’-opleiding aan te bieden. Doordat collega’s zo van elkaar leren krijgen de informele kennisnetwerken binnen organisaties een positieve impuls. 
  • Flexibele Successieplanning: De huidige vorm van successieplanning is veelal gericht op de lange termijn en statische skillsets. HR kan de inzet van de juiste medewerkers met de juiste vaardigheden versnellen door een flexibele successieplanning the implementeren. Een flexibele planning draagt bij aan het agile gedachtegoed dat de benodigde vaardigheden binnen een organisatie aan verandering onderhevig zijn. Door meer frequent functie- en skill-analyses toe te passen en het successieproces door te nemen, werkt de organisatie aan T-shaped collega’s (lees: zowel kennis in de breedte als in één specialisme) tot in de top van de organisatie. 

“De grootste uitdaging voor recruitment is om een proces te creëren waarmee de juiste medewerkers geselecteerd worden die passen binnen de agile organisatie.”

Agile Recruiting

Tot slot is recruitment een gebied waarin HR snel zelf kan gaan experimenteren met agile werken. De waarde is te behalen door efficiënter en beter te reageren op haar eigen interne klanten. Daarnaast kan HR met die ervaring agile teams beter ondersteunen. 

  • Passende kandidaten: De grootste uitdaging voor recruitment is om een proces te creëren waarmee de juiste medewerkers geselecteerd worden die passen binnen de agile organisatie. De focus komt hierbij meer en meer te liggen op de leergierigheid van kandidaten en de agile denkwijze die het hen mogelijk maakt zich snel te ontwikkelen binnen de organisatie. Een heldere waardepropositie die de ‘candidate journey’ vormgeeft en een juist assessment kunnen hierbij zorgen voor de passende kandidaten. 
  • Agile recruitment: Recruitment is bij uitstek geschikt voor Kanban. Kanban is een systeem dat gebruikt wordt in Lean om te signaleren wanneer iets nodig is. Door het gebruik van Kanban kan snel gesignaleerd worden waar een kandidaat zich bevindt in het proces en wanneer er actie vereist is. Hierdoor kunnen bottlenecks en inefficiënties snel geïdentificeerd worden. Enerzijds zorgt dit ervoor dat kandidaten sneller gevonden kunnen worden voor de interne klant en anderzijds zorgt dit ervoor dat de kandidaten een positieve eerste ervaring hebben met het bedrijf. 
  • Recruitmentverantwoordelijken binnen het team: Het is een brug te ver om alle recruitmentprocessen binnen het team te beleggen. Dit is afhankelijk van de volwassenheid van teams en zelfs dan vraagt het veel tijd van de teamleden. Toch is het van belang een goede samenwerking te realiseren tussen HR en de business omdat deze laatste het beste kan bepalen wat er nodig is om binnen het team te passen. Een mogelijkheid die hierin voorziet is het opstellen van een virtueel recruitmentteam gefaciliteerd door HR met zogenaamde recruitmentverantwoordelijken uit de business.

Conclusie

HR kan zijn kans grijpen als versneller en ondersteuner van de transitie naar een agile organisatie, maar het mag duidelijk zijn dat er dan voldoende uitdaging ligt. Het centraal stellen van zelforganiserende teams vraagt een herijking van zowel HR-instrumenten, HR- dienstverlening als de HR-systemen. Waar te beginnen? Begin klein en start zelf te experimenteren als agile team. Bedenk waar de meeste waarde ligt en ga daarmee op een zelf-organiserende wijze mee aan de slag.


×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup