CIO Marcel Krom over de bedrijfstransformatie van PostNL

27 november 2018 Consultancy.nl

Een visie op een bedrijfstransformatie zonder kennis van IT is onmogelijk. IT is feitelijk het aderstelsel van het bedrijf, zo stelt Marcel Krom, CIO van PostNL: “Als je daarin iets wil wijzigen of verbeteren, dan moet je dat net als een openhartoperatie goed voorbereiden.” Het bedrijf voerde sinds 2010 driemaal een majeure verandering door. Acht vragen aan Krom over de transitieperiode en de samenwerking met consultancybureau Anderson MacGyver, een van de vaste adviseurs van de bestuurder.

Welke omstandigheden vormden de aanleiding voor de diverse transformaties?

Enerzijds was er de marktdruk als gevolg van de dalende volumes binnen de traditionele post, wat vraagt om besparingen – zowel met behulp van IT als qua IT-kosten. Daarnaast speelde al geruime tijd de groei bij pakketten. Na een moeizame start ging de e-commerce vanaf 2004 echt draaien. Sindsdien zijn we door diverse pioniersfases heen gegaan. Ook qua systemen die een resultante zijn van de groei van het bedrijf. Nu wordt er gewerkt aan stabiliteit. Niet alleen qua besturing, maar ook qua inrichting. We hebben daarbij te maken met veel verschillende volwassenheidsniveaus die je gedifferentieerd moet benaderen. Verschillende units werken met verschillende modellen die bepalend zijn voor de inrichting van de IT.

Hoe hebben jullie de veranderingen ingezet en uiteindelijk vormgegeven?

We zijn door drie fasen gegaan, met bijbehorende reorganisaties. Telkens was Anderson MacGyver in meer of mindere mate betrokken. Rond 2010 richtten we ons op het stroomlijnen van de businessgerichte vraagkant en gecentraliseerde aanbodkant van IT. Hier speelde de bekende interne strijd, want de centrale IT was in de ogen van de business altijd te laat, te groot en te duur. Aan de andere kant hield de vraagkant weer geen rekening met het feit dat de interne leverancier zaken zoveel mogelijk probeert te uniformeren. De oplossing was een supply-demandmodel. Het pakkettenbedrijf hebben we qua IT stap voor stap laten meegroeien met de ontwikkelingen, waarbij we gaandeweg oplossingen hebben ingericht die de groei aankonden. 

Vervolgens hebben jullie als een van de eersten vol ingezet op de cloud…

Rond 2011 en 2012 lag de verhouding tussen omzet en kosten behoorlijk scheef. We zijn een groot cloudsourcingprogramma gestart om flexibel te kunnen meebewegen met de markt. We moesten toe naar een andere structuur qua IT-organisatie, waarbij ketenregie over meerdere partijen belangrijker werd. Veel zaken zijn destijds belegd bij de leveranciers, wat vroeg om een andere governance. De oplossing was een business-IT-inrichting: met IT-directeuren op elk bedrijfsonderdeel, inclusief eigen project- en programmamanagement en functioneel beheer. De integratie en regie over applicaties en bedrijfsprocessen is centraal ingericht.

CIO Marcel Krom over de bedrijfstransformatie van PostNL

Vervolgens vroeg de Agile-beweging toch weer om aanpassing?

Ja. Met Anderson MacGyver hebben we gekeken naar onze diverse operationele en businessmodellen en de maturiteit van de ondersteunende oplossingen. Op basis daarvan zijn we gekomen tot de inrichting van een multimodaal model – dat door Anderson MacGyver inmiddels als dragend gedachtegoed ontwikkeld is, maar dat voor een deel gestoeld is op onze situatie. We hebben daartoe alle platformen en omgevingen binnen PostNL geplot. Vervolgens hebben we nagedacht over de teams hieromheen en de functies daarbinnen, waaraan we nu rollen gaan toevoegen.

Wat is hierin de onderscheidende waarde van Anderson MacGyver?

Het mooie is dat het multimodale model niet ophoudt met het tekenen van plaatjes, maar dat het naast de IT-inrichting ook rollen en taken modelleert naar functionaliteit. Het uiteindelijke bouwwerk is zo geconstrueerd dat je bovendien voldoet aan alle verplichtingen ten aanzien van security, compliance en governance – onder meer met het oog op financiële rapportage en controle.

Waar staan jullie nu in de totale transitie?

We hebben een jaar geleden de keuze gemaakt om ‘alle bloemen te laten bloeien’. Binnen de diverse bedrijfsonderdelen is zo op natuurlijke wijze teamvorming tot stand gekomen. De uitdaging is hier een samenhangend geheel van te maken. Vijf maanden geleden is de aanzet gegeven tot uniformering, zodat de ene Scrummaster hetzelfde doet als zijn of haar collega elders. De huidige fase is het uniformeren van werkwijzen en rollen. Bovendien veranderen de afspraken met de partners die met hun mensen steeds vaker deel uitmaken van de Agile-teams.

Wat zijn de belangrijkste onderdelen van de businessroadmap?

Onze standaarddienstverlening moet continu verbeteren. We bezorgen nu bijvoorbeeld ook in de avonden en op zaterdag en zondag. Omdat je kunt aangeven wanneer je thuis bent, slaan we de pakketten indien nodig tijdelijk op. Een complete store-en forward-oplossing voor het herrouteren, met alle logistieke en technologische uitdagingen van dien. Verder schuiven we op in het bestel-en bezorgproces. Waar we vroeger aanhaakten bij de logistiek, bewegen we nu naar een ecosysteem waarin onze rol begint bij de transactie. Dankzij onze API-omgeving kunnen we inpluggen in de ecosystemen van onze partners.

Wat betekent dat voor de inrichting van IT?

De wereld beweegt naar platformen. Wij zorgen dat PostNL daarin qua IT en digitalisering mee kan. Denk aan het inrichten van masterdatamanagement, datalakes, een API-platform, een analytics center of excellence, platformdenken en platformconnecties. Allemaal zaken die in meer of mindere mate cruciaal zijn voor de genoemde businessontwikkelingen, en die je altijd vanuit het grote geheel moet benaderen.

GerelateerdAnderson MacGyver al vijf jaar trusted advisor van PostNL.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup