Wat is agile organiseren en een overzicht van agile werkwijzen

Agile wint steeds meer terrein in Nederland. Uit onderzoek van KPMG blijkt dat bijna 75% van de bedrijven in Nederland en België op dit moment gebruikmaakt van een vorm van ‘agile’. Drie van de vier bedrijven geven hierbij aan dat zij verwachten dat ‘agile’ de komende jaren de nieu­we norm zal zijn voor het doorvoeren van verandering. Wat is agile precies en waarom werken steeds meer organisaties agile?

In de jaren ’90 werden organisaties en bedrijven steeds ICT-intensiever en vaker geconfronteerd met technologische veranderingen, veeleisende klanten en een steeds korter wordende time-to-market van producten. Al snel bleek dat traditionele projectmanagementtechnieken onvoldoende flexibel waren om efficiënt en effectief proces- en systeemwijzigingen door te voeren. Een van de moderne technieken die hier verandering in moest brengen was Agile.

Agile betekent letterlijk: wendbaar, lenig en flexibel. In de IT staat het voor softwareontwikkeling in korte, overzichtelijke perioden van vaak niet meer dan een maand, soms zelfs hooguit een week. Deze perioden heten 'iteraties' en zijn als het ware kleine projecten. Agile organiseren is een ma­nier van denken, werken en organiseren die organisaties in staat stelt om snel en ef­fectief in te spelen op veranderingen in de buitenwereld. In agile werkende organisaties staat de klant voorop, terwijl ook het bedrijfsbelang en het medewer­kersbelang niet vergeten worden. 

Om agile te worden, moeten bedrijven in de eerste plaats agile organiseren omarmen. Dit vergt een kijk op organisaties vanuit vier principes, waarbij het werken voor de klant het uitgangspunt is. Zo is allereerst een flexibele strategie nodig, waardoor de organisatie in deze snel veranderende wereld steeds kan bijsturen. Een tweede uitgangspunt is het werken in multidisciplinaire teams, die binnen heldere kaders de middelen, kwaliteiten en het mandaat hebben om dat te doen wat nodig is voor de klant. Verder dient er gewerkt te worden in korte cycli, waarbij steeds tussenproducten worden opgeleverd om feedback te verkrijgen, zodat er verbeterd kan worden. Ten slotte moet er zoveel mogelijk visueel en transparant gewerkt worden, omdat dit teams en medewerkers inzicht geeft in waar ze staan en de gelegenheid geeft om verantwoordelijkheid te pakken.

Agile werkwijzen

Om de agile principes toepasbaar te maken, is er een hele set aan agile werkwijzen en deliverymodellen beschikbaar. In een nieuwe whitepaper van Scrum Company, een specialist in agile organisatieverandering en scrum, getiteld 'Agile organiseren', zetten de auteurs een aantal van de belangrijkste agile werkwijzen op een rij:

Scrum voor projectmanagement
Anders dan bij een traditionele projectaanpak, waarbij veel tijd zit in de voorberei­ding en het schrijven van plannen, gaat scrum over zo snel mogelijk waarde toe­voegen voor de klant. De aanpak maakt gebruik van vier rollen (waaronder scrum master en product owner), vier lijsten en vier bijeenkomsten. De scrum aanpak werkt niet alleen voor software, maar is ook prima bruikbaar binnen andere secto­ren. Er wordt gewerkt in korte cycli, waarbij regelmatig tussenproducten worden getoond. Op die manier is het mogelijk om in situaties waarin de context continu in beweging is, toch uitstekende resultaten te behalen.

Scaled Agile Framework (SAFe)
Het SAFe framework gaat uit van drie organi­satieniveaus: portfolio, program en team. Het beschrijft voor ieder niveau rollen en processen. Belangrijk uitgangspunt is het coördineren van (IT) releases over verschillende teams heen, die dus gelijktijdig agile werken. SAFe is vooral geschikt wanneer de inhoud van releases voorspelbaarder moet zijn. Grote organisaties kunnen SAFe makkelijker implementeren omdat er nog steeds grotendeels in silo's gewerkt wordt. Op dit moment is SAFe een van de populairste modellen voor het grootschalig agile werken, onder meer toegepast door KLM en NN.

SNAP
Het Scaled Network Agile Portfolio (SNAP) is een scaling model dat spe­cifiek is ontwikkeld voor gebruik buiten de IT-sector. Het model gaat uit van een gezamenlijke purpose, maar laat maximaal ruimte voor teams om zelf invulling te geven aan hun werkzaamheden. Hierdoor kunnen teams wendbaar blijven werken zonder bekneld te raken in te veel overbodige structuur. De basis voor elk team ligt in het managen van hun eigen Agile Portfolio: al deze portfolio’s zijn vervolgens aan elkaar gekoppeld en zorgen voor voortdurende verandering in de organisatie. 

Kanban
De methode kanban is een agile werkwijze die zich goed leent voor (productie)werk, werk met een redelijke mate van voorspelbaarheid, of zeer korte deadlines, of, anders gezegd, voor doorlopende werkzaamheden. In deze werkwijze staat het kanbanbord centraal. Kanban betekent ook letterlijk “visueel bord”. Op dit bord stroomt het werk als het ware door een aantal vooraf gedefinieerde stappen. Dit zorgt voor overzicht en transparantie binnen een team.

Agile Portfolio Management
Wanneer een team aan meerdere projecten en activiteiten tegelijk moet werken, bijvoorbeeld in de vorm van een programma of als afdeling of directie, is Agile Portfolio Management een geschikte werkwijze. Het stelt teams in staat om inzicht te krijgen en de verbinding te leggen tussen mensen, ambities en activiteiten, en samen te sturen op wat belangrijk is. Het is een werkwijze die gebruik maakt van een groot bord met drie cirkels, waarin is gevisualiseerd wat de ambities van het team zijn, waar ze op dat moment prioriteit aan geven en wat er binnen en buiten het team speelt. 

Spotify model
Grote organisaties als ING hebben deze manier van werken omarmd waarbij mul­tidisciplinaire teams, squads genaamd, veel vrijheid hebben om binnen de kaders zelf te bepalen hoe zij de werkzaamheden uitvoeren. Een verzameling van squads is ondergebracht in een tribe; vakgenoten vinden elkaar in losse verbanden die chapters genoemd worden. De oude functionele afdelingen zijn hiermee definitief verdwenen. De Spotify werkwijze combineert een hoge mate van autonomie binnen teams met duidelijke gezamenlijke doelen en richting. 

Hybride vormen Waterval en Agile
Soms werken organisaties ook met een hybride vorm van agile en traditionele watervalaanpakken. Vaak worden deze hybride aanpakken gebruikt door organisaties die bepaalde onderdelen van meer efficiëntie en slagkracht willen voorzien. Deze aanpak kan vooral geschikt zijn voor situaties waarin zowel aan software als hardware gewerkt wordt in dezelfde organisatie, en waar requirements moeten worden goedgekeurd door externe partijen.

Waar kan agile toegepast worden?

Softwareontwikkeling
Agile is in de eerste plaats toe te passen bij het ontwikkelen van software, een domein waar de verbetermethode oorspronkelijk ook is ontstaan, als opvolger van de traditionele watervalmethode. Bij die watervalaanpak worden alle acties binnen een software-ontwikkelproject opeenvolgend, lineair georganiseerd. Projecten worden dan in fasen opgedeeld die vervolgens in volgorde worden uitgevoerd. Hoewel de watervalmethode voor sommige projecten nog altijd nuttig kan zijn, stellen experts dat de methode over de hele linie bureaucratisch, traag en bekrompen is en dat het de creativiteit en effectiviteit van ontwikkelaars belemmert.

In 2001 kwamen zeventien software-pioniers bij elkaar om verschillende light-weight software technieken te bespreken en te vergelijken. De uitkomst van de meet-up was het Agile Manifesto waarin de twaalf uitgangspunten van agile werken zijn vastgelegd die organisaties kunnen gebruiken om hun lenigheid, flexibiliteit en aanpassingsvermogen te trainen en te vergroten. Het manifest bestaat uit vier belangrijke stelregels: Individuen en interacties gaan boven processen en tools; Werkende software gaat boven uitgebreide documentatie; Samenwerking met de klant gaat boven contractonderhandelingen; en inspelen op verandering gaat boven het volgen van een plan.

Agile Marketing en Communicatie
In de marketing en communicatie is men continu bezig met de buitenwereld. Allerlei signalen worden opgevangen, maar het doorvertalen naar veranderingen in de organisatie is geen gemakkelijke opgave. Agile organiseren helpt marketing en communicatie­professionals om minder bezig te hoeven zijn met plannen voor grote projecten of campagnes, en meer te doen met hun inzichten en data.

Agile HR
Agile organiseren staat of valt bij de ‘menskant’ van de organisatie: de ma­nier waarop mensen zich in een organisatie ontwikkelen en elkaar daarbij helpen. Professionals met HR-competenties spelen daarbij een essentiële rol. In de praktijk betekent Agile HR: het ondersteunen van een transitie naar een wendbare organisatie; het wendbaar organiseren van het werk van HR zelf; het ondersteunen van zelforganiserende teams; het vernieuwen van het HR-instrumentarium (waaronder belonen en beoordelen). Agile organiseren geeft HR-professionals de kans om nieuwe rollen aan te nemen, zoals bijvoorbeeld die van employee experience-ontwerper.

Agile Finance & Control
In de wereld van finance & control is flexibiliteit een steeds belangrijker thema: ‘dynamische’ control maakt een opmars en er wordt gezocht naar beter aanpasbare budgetten. Daarnaast wordt het ‘corvee’ werk zoals het maken van jaarstukken en begrotingen steeds vaker met agile werkwijzen versneld, zodat er meer tijd over­blijft voor hoogwaardig advies. 

Agile Leiderschap
Juist omdat agile organisaties vaak minder traditionele managers nodig hebben, wordt de rol van leiderschap belangrijker: van hen kunnen geen beslissingen op details worden verwacht, maar wel vaardigheden in het faciliteren en coachen van professionals. Daarbij springen vijf elementen van agile leiderschap eruit: Het coachen vanuit vertrouwen; het tonen van voorbeeldgedrag; het scheppen van heldere kaders, het stimuleren van experimenten en het bieden van bescherming.

In agile organisaties blijft leiderschap een cruciale rol spelen ten aanzien van het inspireren en faci­literen van teams. Een nieuwe trend die echter de komende jaren steeds vaker opduikt is dat het middenmanagement bij projecten plaatsmaakt voor zelforganisatie, een steeds belangrijkere pijler van agile werken. “Verdere automatisering en het steeds transparanter worden van werkprocessen en systemen maakt het mogelijk voor teams om de laatste bastions van de middenmanager over te nemen. Daarbij komt het aantre­den van een nieuwe generatie op de werkvloer, die minder snel iets van managers aanneemt”, aldus de auteurs.

Enterprise agi­lity

Waar men in de softwareontwikkeling al zo’n twintig jaar eerder begon met  het omarmen van agile, en de sector daardoor een flinke voorsprong op disciplines buiten de IT, is deze voorsprong de afgelopen tijd steeds kleiner aan het worden, ook door het besef binnen de IT dat wendbare softwareontwikkeling niet kan zonder wendbaarheid in de rest van de organisatie. Men noemt dit ook wel ‘enterprise agi­lity.’ Met steeds meer organisatieontwikkelaars en teams die experimenteren met vormen van agile, zal die praktijk de komende jaren alleen maar volwassener worden.

Tal van organisaties hebben ingespeeld op de ontwikkelingen door bijvoorbeeld onderzoek te doen naar de belangrijkste elementen die agile volwassenheid uitmaken, of door agile volwassenheidsmodellen te ontwikkelen, waarmee ze organisaties kunnen helpen hun enterprise agility/agile volwassenheid naar een hoger niveau kunnen tillen.

Gerelateerd: Een volwassenheidsmodel en succesfactoren voor agile werken.