De reis van ABN AMRO naar agile portfoliomanagement

14 december 2017 Consultancy.nl

Paul van Sprundel is sinds 2015 hoofd Performance & Portfolio Management IT Services bij ABN AMRO. In deze functie is hij verantwoordelijk voor de beheersing van het integrale portfolio van IT Services. Zijn staat van dienst startte echter al in 1985. Daarom heeft hij de afgelopen dertig jaar veel organisatieveranderingen van dichtbij kunnen meemaken.

De laatste reorganisatie was ingrijpend voor het portfoliomanagement van de bank: de transitie naar agile werken. Paul van Sprundel vertelt in gesprek met Intermedius over de impact van deze transitie op de rol en de werkwijze van strategisch portfoliomanagement bij ABN AMRO. “De transitie naar agile gaat vooral over een verandering in de mindset van de hele organisatie en ditzelfde geldt voor de inrichting van portfoliomanagement”

Wat houdt de transitie bij ABN AMRO naar agile werken in?

“De reorganisatie gaat voor mij vooral over een transitie in de mindset van de organisatie. We zitten op dit moment nog midden in deze transitie. De agile principes krijgen langzaamaan een plek en de mensen gaan op een andere manier denken en handelen. Voorbeelden hiervan zijn: meer autonomie geven aan de teams, kort cyclisch denken, prioriteitsetting zo laag mogelijk plaatsen in de organisatie en een pullmechanisme laten ontstaan. Vijf cultuurprincipes binnen ABN AMRO ondersteunen deze transitie van denken en handelen, zoals ‘Give trust’, ‘I am Team’ en ‘Be a Columbus’. De eerste twee principes doen een beroep op de empowerment van de teams en op een goede samenwerking. Vanuit het derde principe kunnen mensen de ruimte nemen om te experimenteren en ontdekken.”

ABN AMRO heeft de afgelopen jaren behoorlijke stappen gezet in portfoliomanagement

Wat verandert er nog meer, naast de mindset van de organisatie?

“De transitie naar agile werken maakt de organisatie platter. Dit vraagt om een zeer nauwe vorm van samenwerking en afstemming. Als de hele organisatie straks agile werkt, zijn er ruim 350 scrumteams actief. Dat brengt een complexiteit met zich mee die haaks lijkt te staan op het agile gedachtegoed. We zullen bepaalde controles en afstemming van hoog naar laag opnieuw moeten instellen, zodat het management in staat blijft te sturen op de strategische doelstellingen. Daarom spreek ik van scaled agile bij ABN AMRO. Binnen de organisatie groeit het besef dat het scaling aspect van groot belang is. Portfoliomanagement speelt hierin een sleutelrol.”

Welke invloed heeft het agile gedachtegoed op het portfoliomanagement?

“ABN AMRO heeft de afgelopen jaren een behoorlijke reis doorgemaakt met portfoliomanagement. Met de komst van agile is Prince2 als methodiek volledig afgebouwd. In het verleden was het vooral belangrijk om de tijdlijn te halen en binnen het budget te blijven. Het benefitmanagement, ofwel het meten van projectresultaten, was eigenlijk niet goed ingericht. We maakten wel een kostenprognose aan het begin van een project, maar we keken niet goed naar de gerealiseerde waarde aan het einde. De controle was dus vooral gericht op de uitvoering van projecten, op de portfoliodeliverycyclus. Daarin zie ik nu een verschuiving: de controle op de uitvoering laten we los en beleggen we bij de scrumteams en productowners. Het portfoliomanagement stijgt daarmee naar een tactisch en strategisch niveau. We willen antwoord op de vragen: ‘Doen we de juiste dingen?’ en ‘Welke waarde creëren ze voor de organisatie?’ We vragen ons minder af of we dingen op de juiste manier doen.”   

Wat betekent deze herpositionering van portfoliomanagement?

“Portfoliomanagement zorgt voor een heldere kadersetting van de ‘wat’. Het moet duidelijk zijn welke strategie de organisatie heeft en hoe we een optimale bijdrage realiseren aan die strategie. Doordat de prioriteitsetting grotendeels bij de productowners en hun teams is komen te liggen, is het belangrijk dat zij kennis hebben van de strategische waarde. Alleen zo kunnen zij uiteindelijk de juiste keuzes maken. Mijn portfolioteam faciliteert hiervoor elk kwartaal een purpose bijeenkomst tussen de businessowners en productowners. Daarin bespreken zij de beleving van de strategie en de focus op het komende kwartaal. Dit zorgt voor een eenduidige focus, waardoor uiteindelijk de juiste waarde wordt gecreëerd in de scrumteams.” 

Wat zijn de grootste uitdagingen van portfoliomanagement in een agile organisatie?

“Als een van de eerste agile stappen schuiven we bij IT Services het performancemanagement en portfoliomanagement in elkaar. Deze twee zijn integraal aan elkaar verbonden. In een performancedialoog met het management van IT Services bespreken we voor een muur de strategische doelstellingen én bepalen we welke agile changes we de komende periode uitvoeren om die doelstellingen te behalen. Met performancemanagement analyseren we hoe goed we het doen op de gestelde doelen: levert het de juiste waarde op? Het management benoemt end states: fysieke, tastbare resultaten die zij de komende periode willen realiseren.”

Quote - Paul van Sprundel

“Denk hierbij aan het opzetten van een cloudomgeving. De businesswaarde van een cloudomgeving gaat een laag dieper, namelijk het makkelijker kunnen op- en afschalen zodat agile werken beter wordt ondersteund. Hiervoor meten we vanuit performancemanagement onder andere hoeveel applicaties zijn gemigreerd. De uitdaging voor portfoliomanagement is enerzijds om de strategische doelstellingen concreet en meetbaar te maken. Dat werkt als inspiratie en motivatie voor medewerkers in de scrumteams en je dwingt het management om in waarde te denken. Anderzijds ligt de uitdaging in het zichtbaar en meetbaar maken van de businesswaarde van agile changes.”

Hoe maak je de gecreëerde businesswaarde meetbaar?

“Dat is hét vraagstuk waar ABN AMRO, en ook andere organisaties, mee worstelen. Hier hebben we ideeën over, maar we zijn er nog niet uit. Mijn oproep aan Nederland is om energie te steken in wat we vroeger benefitmanagement noemden: waardemanagement. Hoe definiëren we de waarde voor de business en hoe meten we de voortgang van deze waarde? Belangrijk daarbij is dat we de waarde niet direct toewijzen aan losse change-initiatieven, maar aan het geheel van initiatieven dat leidt tot verbetering van de outcome.” 

Wat kun jij andere organisaties aanraden in hun reis naar agile werken?

“Focus niet te veel op de methodiek an sich. Richt je op de cyclus voor portfoliodefinitie en laat de portfoliodeliverycyclus los. Zo kun je als portfolio-afdeling de organisatie helpen om de strategische kaders te doorleven. Tot slot, leer van andere organisaties in je omgeving en besteed veel tijd aan het creëren van een gemeenschappelijk referentiekader.”

Gerelateerd: Van traditioneel projectmanagement naar Agile en Spotify: ING case.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly Berk BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup

Meer nieuws over