OC&C Benelux en Parthenon-EY: het beste van twee werelden

Een klein jaar geleden werd de Benelux tak van OC&C Strategy Consultants overgenomen door EY. De firma ging verder onder de naam Parthenon-EY. Wat waren de beweegredenen vorig jaar? En hoe is de eerste periode in de nieuwe setting verlopen? Een interview met managing director Pieter Witteveen: “Het is een mooie uitdaging om optimale synergie te genereren tussen ons strategisch advies en de diensten van EY”.

“OC&C bestaat 30 jaar, waarvan 25 jaar in de Benelux. We hebben altijd de ambitie gehad om een global strategy consulting firm te zijn”, vertelt Witteveen: “We hebben dat heel lang goed kunnen doen en zijn altijd sterk geweest in Europa. In de Verenigde Staten waren we zwakker vertegenwoordigd. Door de ontwikkelingen in de markt dreigden we een beetje ‘stuck in the middle’ te raken. We merkten in toenemende mate dat we meer middelen nodig hadden om forse posities in te nemen in de VS en Azië en om nieuwe ontwikkelingen zoals data analytics goed te kunnen oppakken. Vanuit onze ambitie om de top van het internationale bedrijfsleven te bedienen moesten we dus een stap zetten.” 

Het consultancybureau voelde bovendien de urgentie om snel door te pakken, vertelt Witteveen. Dat OC&C Strategy Consultants Benelux uiteindelijk bij Parthenon-EY uitkwam was niet toevallig, want op bestuursniveau kenden de organisaties elkaar al, laat hij weten: “De banden met Parthenon waren al heel intensief. In het verleden hebben we gesprekken gevoerd over samenwerking. Zij zijn altijd sterk geweest in de VS en minder goed vertegenwoordigd in Europa. Bovendien opereren zij (met uitzondering van Private Equity waar we beide sterk zijn) in andere sectoren dan wij. Wij zijn onder meer sterk in retail, media, telecom en transport en Parthenon in health care, life science en education. We vullen elkaar dus enorm goed aan. Ik heb het al wel eens een ‘Match made in heaven’ genoemd.”

Emotionele reis

De totstandkoming van die match was geen sinecure. “Sommige mensen zeiden ‘Je bent gek’”, herinnert Witteveen zich: “De casuïstiek was natuurlijk ook tegen ons, want vergelijkbare trajecten bij andere partijen worden in de markt niet echt gezien als een groot succes zoals bijvoorbeeld Booz & Company en PwC. Afgezien daarvan: Je neemt zo’n stap niet makkelijk, want je onafhankelijkheid is een groot goed. De emotionele reis was ook veel langer dan de rationele. Over dat proces van loslaten heb ik een jaar mogen doen. We zijn in het verleden benaderd door de meest uiteenlopende partijen, maar die hebben we allemaal de deur gewezen. Het feit dat we Parthenon goed kenden maakte die emotionele reis makkelijker. Uiteindelijk hebben we een hele rationele afweging gemaakt. Toen we serieus met Parthenon in gesprek gingen heb ik op mijn eerste vlucht naar Boston heel bewust mijn meest kritische firmant meegenomen. Het is van groot belang dat je zo’n beslissing met zijn allen neemt en dat er in de organisatie draagvlak voor is.”

Toen de kogel door de kerk was, stond de nieuwe organisatie nog een paar grote uitdagingen te wachten, wist Witteveen op voorhand. De grootste uitdaging lag in het pareren van de consequenties van de regelgeving rondom auditing. Zo’n 40% van het werk van OC&C zat bij audit klanten van EY, waardoor het nieuwe Parthenon-EY deze omzet kwijt was. “De eerste uitdaging was dus die 40% weer terugwinnen”, vertelt Witteveen: “Zo’n gegeven trekt ook wel een wissel op je organisatie, want je consultants zien de eerste maanden alleen dat er minder werk is, terwijl je zo’n stap natuurlijk zet met het doel om te groeien. De kunst was om niet in paniek te raken: je weet van tevoren dat deze terugslag komt, dus daar kun je aan werken. Onze gedachte was: 70% van het Europese bedrijfsleven is geen audit cliënt bij EY, dus het probleem is overkoombaar. En dat is ook gebleken. Na tien maanden zaten we weer op de run rate van voorheen. Daar ben ik erg blij mee, maar het was wel tien maanden heel hard werken.”

De zittende mensen schrokken eerst wel van het omzetverlies, maar ze zien volgens de topman nu dat het werkt. “En ze hebben snel ontdekt dat het soort werk dat ze doen nog hetzelfde is en dat het soort cliënten ook hetzelfde is. Voor de werknemers zijn er geen majeure dingen veranderd. We zijn nu samen aan het ontdekken hoe we grotere verandertrajecten met EY kunnen opzetten.”

Optimistisch

“Voor de komende tijd is het de uitdaging om optimale synergie te genereren tussen de strategiediensten en de brede EY portefeuille van overige diensten”, stelt Witteveen, die zich optimistisch toont over de kansen en mogelijkheden: “Om te beginnen doe je een strategieopdracht drie maanden en ben je daarna weer weg, terwijl EY continu contact heeft met de CxO. Vanuit die relatie kun je meer bieden aan de cliënt. We merken nu al dat er situaties zijn waarin cliënten het prettig vinden dat we bijvoorbeeld commercial due dilligence kunnen koppelen aan financial due dilligence.” 

Hij vervolgt: “Ook inhoudelijk zie ik veel voordelen van het samengaan met EY. In dat grote netwerk zit heel veel expertise. We moesten voor een cliënt veel weten van parkeergarages. Dan blijkt EY in de VS een afdeling te hebben die alleen maar onderzoek naar parkeergarages doet. De kans dat een van de grotere strategiehuizen zoveel kennis kan inbrengen is heel klein.” Ook op functioneel gebied verwacht Witteveen veel van de kennis en armslag die Parthenon-EY en EY huisvesten. Hij geeft big data en analytics als voorbeeld, “EY investeert enorm in big data. Als je dat goed naar de markt kunt brengen, dan creëer je een betere positie dan veel van je collega’s.” 

Maar er zijn tegelijkertijd uitdagingen, constateert hij: “We hebben het eerste jaar bewust weinig aandacht geschonken aan de naamsverandering richting de recruitmentmarkt. Alle aandacht ging naar de business. We wilden de integratie eerst goed op orde hebben; de komende tijd zullen we meer herrie gaan maken en laten zien dat ook voor onze werknemers deze nieuwe situatie het beste van twee werelden betekent: je hebt toegang tot die enorme hoeveelheid kennis, je doet echt het leuke strategiewerk en hoeft het implementatiewerk niet te doen.” Maar bovenal kun je deel uitmaken van een nieuw en sterk groeiend consultancyconcept, daar moet je als ondernemend en vernieuwend strategieconsultant graag bij willen horen.

Zelf zal Witteveen zich veel gaan bezighouden met het versterken van de Europese markt. Hij heeft de taak gekregen om de positie van Parthenon-EY in Europa fors uit te bouwen. Het bureau heeft vandaag de dag meer dan 900 strategische adviseurs, het merendeel daarvan bevindt zich in Noord-Amerika. “Mijn eerste prioriteit is dat het Europese netwerk dezelfde omvang krijgt als het netwerk in de Verenigde Staten”, zegt hij: “Wanneer ik tevreden ben? Als de Europese groei gerealiseerd is; als dit kantoor twee keer zo groot is, de mensen supertrots zijn op wat ze doen en de cliënten blij zijn. Als dat bereikt is als ik wegga, dan is dat de legacy.”