Foodsector heeft moeite met uitvoering van innovatieagenda
Veel organisaties binnen het food- en FMCG landschap worstelen met het omzetten van innovatie in commerciële waarde, blijkt uit onderzoek van Gwynt. Het adviesbureaus geeft diverse inzichten hoe organisaties hun ROI – Return on Innovation – kunnen verbeteren.
‘Innovatie is de sleutel’ is een uitspraak die sinds jaar en dag steeds vaker wordt gehoord en in vrijwel elke sector geldt. Ook op de strategische agenda van bestuurders van bedrijven in het food- en FMCG segment staat innovatie steeds vaker bovenaan de prioriteitenlijst. En niet zonder reden; het wereldwijde landschap verandert pijlsnel en technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een angstaanjagend tempo op. Onderzoek van The Boston Consulting Group (BCG) laat zien dat bedrijven die uitblinken in innovatie betere resultaten boeken, zowel financieel als met het oog op de toekomstbestendigheid van hun organisaties.
Ook binnen de Nederlandse food- en FMCG sector is dit niet anders. Zo blijkt uit recent onderzoek van Gwynt, een adviesbureau gespecialiseerd in performance improvement en organisatieverandering, dat zich richt op klanten in de industriële en retailsector. De respondenten uit het onderzoek – CFO’s van 26 foodbedrijven – stellen dat innovatie erg belangrijk is voor hun strategische routekaart (score 4,1 op een schaal van 1 tot 5).
Verder geven de ondervraagde bestuurders aan dat zij over de hele linie beschikken over voldoende middelen (geld, uitrusting, kennis) om te kunnen innoveren. Opvallend is echter dat hun innovatie-inspanningen lang niet altijd ondersteund worden door een duidelijke innovatiestrategie (visie, doelstellingen en verantwoordelijkheden). Hierover zijn de meningen dan ook verdeeld: een derde heeft ‘(bijna) geen innovatiestrategie’, bij een derde is de strategie ‘redelijk duidelijk’ en bij weer een derde is de innovatiestrategie ‘(zeer) duidelijk’.
Innovatie-executie
Tegelijkertijd benadrukken de CFO’s dat innovatie, naast van groot belang, ook een lastig fenomeen is. Op de vraag ‘In hoeverre is uw onderneming in staat om de innovatie-inspanningen om te zetten naar financiële resultaten?’ geeft slechts 16% aan dat de onderneming goed tot zeer goed in staat is om innovatie-inspanningen om te zetten in financiële resultaten, vertelt Marcel de Jongh, partner bij Gwynt.
Een grote uitdaging die door de managers wordt genoemd, is er voor te zorgen dat de innovatiepijplijn een goede balans kent. Om innovaties succesvol te maken, is het essentieel dat er wordt gewerkt met stages en gates. Als innovatieportfolio’s onvoldoende gebalanceerd zijn – bijvoorbeeld weinig echt nieuwe ideeën in de beginfase, veel producten in ontwikkeling, weinig producten in de market testing fase – dan kan dat leiden tot te weinig succesvolle marktintroducties. 54%-58% van de respondenten geeft aan dat hun bedrijf er geen gebalanceerde verdeling van projecten over alle fases van het innovatieproces op nahoudt. Slechts 15% vindt dat er een goede verdeling is van de projecten over de verschillende fases (van idee tot marktintroductie).
Een ander gebied waar nog ruimte is voor verbetering vormt de aanwezige innovatiecultuur binnen organisaties, blijkt uit het onderzoek. Slechts 20% van de CFO’s is van mening dat hun organisatie hoge ogen gooit op dit gebied, dat eigenschappen omvat als ‘samenwerken aan ideeën – zowel intern als met externe partners’, ‘ruimte om te experimenteren’ of een ‘cultuur waarin fouten gemaakt mogen worden’, mits de geleerde lessen waarde toevoegen. Dit komt ook terug in de ruimte die bedrijven hun innovatie-experts bieden om vrijelijk en out-of-the-box te kunnen opereren.
Van baanbrekende innovaties wordt vaak gezegd dat ze niet alleen tijd nodig hebben om te kunnen ontstaan, maar ook creatieve vrijheid buiten de vastgestelde (financiële) kaders om. Iets meer dan 60% van de respondenten erkent dat er niet veel wordt geïnvesteerd in projecten voor de lange termijn, zonder dat duidelijk is welke ROI dit gaat opleveren. Het feit dat een minderheid beschikt over een innovatiecultuur van samenwerken aan ideeën en experimenteren houdt daar tevens verband mee.
De voedingsmiddelensector zou verder nog meer gebruik kunnen maken van innovatiecentra. Diverse onderzoeken tonen aan dat door een ecosysteem te creëren waarin innovatie en alle randvoorwaarden er omheen aanwezig zijn – zoals kennisdeling, infrastructuur, de juiste mensen, teams en cultuur – meer succesvolle innovaties of tenminste een hoger slagingspercentage kan worden gerealiseerd. Dit is ook terug te zien in het aantal innovatiehubs of kraamkamers die overal opduiken. Ongeveer 20% van de CFO’s geeft aan op dit vlak alles op orde te hebben, terwijl aan de andere kant van het spectrum 60% veel ruimte voor verbetering ziet.
Sander Boek, adviseur bij Gwynt, zegt over de resultaten van het onderzoek: “Innovatie-inspanningen omzetten naar financiële resultaten blijkt lastig, ook in de foodsector.” Deze conclusie wordt ook getrokken door onderzoeksbureau Nielsen, dat stelt dat drie van de vier nieuwe FMCG-introducties binnen een jaar mislukken. “Dit kan te maken hebben met strategische kwesties, zoals dat een innovatiestrategie niet altijd duidelijk is over investeren in de lange termijn versus de korte termijn. Vaker echter zien we dat dit komt door factoren rondom de implementatie of operationele aspecten. Naast het zorgen voor een solide executieraamwerk en de juiste governance, is het ook essentieel dat de juiste zachte voorwaarden aanwezig zijn”, aldus Boek.
De adviseur voegt toe dat hoewel innovatie vaak onder het mandaat van een CEO valt, het echter de CFO is die een belangrijke rol speelt als ‘innovatie enabler’. De financiële baas moet zorgen voor innovatiefinancering, investeringsbeoordelingen en een goede allocatie van mensen en middelen. Voor de CFO betekent dit dat een verandering nodig is in de traditionele aanpak – “Dit vraagt om een CFO die verder kijkt dan alleen het innovatiebudget en met een positief-kritische houding een belangrijke bijdrage levert aan het maximaliseren van de kans op succes”, besluit De Jongh.
Gerelateerd: Best practices om de kracht van innovatiemanagement te benutten.
