Uitdagingen bij het uitbesteden van ICT door gemeentes

Gemeentes hebben volop te maken met gedelegeerde decentrale verantwoordelijkheden, krimpende budgetten en de hoge serviceverwachtingen van burgers. Het is dan ook steeds belangrijker dat zij zich focussen op hun kernactiviteiten. Daarmee speelt de vraag over het al dan niet uitbesteden van activiteiten waar een ander kosten- en kwaliteitsvoordeel kan behalen, zoals bij ICT dienstverlening, volop.

Uitbesteden neemt altijd uitdagingen met zich mee en een aantal van deze uitdagingen zijn voor gemeentes nog prominenter aanwezig. Nickie Levels, Consultant bij BlinkLane Consulting, geeft inzicht in 10 uitdagingen bij het uitbesteden van ICT door gemeentes.

1. Beperkte ervaring met uitbesteden
De ervaring die gemeentes hebben met uitbestedingen van omvangrijke ICT dienstverlening is nog beperkt. Zij ontberen ervaring in zowel het uitbestedingsproces als in het inrichten van de bijbehorende regieorganisatie. Het gevolg van dit gebrek aan kennis is dat veel gemeentes bij uitbesteden sterk afhankelijkheid zijn van leveranciers en externe consultants.

2. Publieke sector moet voldoen aan wet- en regelgeving rondom aanbesteding
Uit angst om de fout in de gaan, houden gemeentes soms onnodig rigide vast aan de wet- en regelgeving rondom aanbesteding. Zo is bijvoorbeeld het contact met de leveranciers vaak beperkt in de vroege fases van een uitbesteding en vindt er meer schriftelijke in plaats van interactieve communicatie plaats. Hierdoor wordt veel potentieel bruikbare informatie misgelopen en ideeën en wensen worden mogelijk onvoldoende getoetst bij leveranciers op toepasbaarheid. Daarbij zorgt de wet- en regelgeving ervoor dat de publieke sector gebonden is aan de aanbestedingsverplichting, met bijbehorende procedures, regels en verslaglegging. Dit kan negatieve gevolgen hebben voor de doorlooptijd en de kosten van de aanbesteding.

3. Behoud van werkgelegenheid in de regio
Gemeentes dienen vaak bij uitbestedingen ruime aandacht te besteden aan de geschiktheid van dienstverleners in de regio. Dit uiteraard om de regionale bedrijvigheid te stimuleren, maar bovenal ook zodat de kans groter is dat medewerkers na uitbesteding hun werk ook praktisch gezien kunnen volgen. De praktijk wijst echter uit dat de vraag van de uitbesteder lang niet altijd aansluit bij de geboden dienstverlening van regionale partijen.

4. Aanwezigheid legacy
Legacy komt uiteraard niet alleen bij gemeentes voor, maar de aanwezigheid is vaak groter, omdat er regelmatig wordt gefuseerd en/of gesplitst. Hoe meer legacy, hoe groter de uitdagingen in de uitbesteding. Legacy leidt bij uitbesteding sneller tot (gedeeltelijk) maatwerk met bijbehorend hoger kostenniveau of er worden noodzakelijkerwijs meerdere oplossingen in stand gehouden.

5. Samenwerkingsverbanden
Er ontstaan meer samenwerkingsverbanden waarbij gemeentes hun krachten bundelen met betrekking tot ICT dienstverlening. Deze samenwerkingsverbanden, zoals Dimpact, dragen bij aan kennisdeling en vraagbundeling bij uitbesteding. Echter zijn deze samenwerkingsverbanden nog relatief jong.

6. Meer interne procedures
Publieke instanties hechten doorgaans meer waarde aan het volgen van (interne) procedures dan hun private collega’s. Het besluitvormingsproces kan hierdoor stroperiger zijn, de procedures zijn gedetailleerder en de benodigde verslaglegging uitgebreider, waardoor de complexiteit toeneemt.

7. Meer 1e generatie outsourcing
Verhoudingsgewijs veel gemeentes die in een outsourcingsproces zitten, doen dit voor de eerste keer; zogenaamde 1e generatie outsourcing. Bij een 1e generatie outsourcing is er over het algemeen slechter inzicht in de exacte dienstverlening die uitbesteed dient te worden, de verwevenheid van de dienstverlening met systemen of met andere diensten en contracten en in de bijbehorende kosten.

8. Kritische blik van buiten
De publieke sector heeft meer dan de private sector te maken met een kritische blik van de media en van de burger. Wanneer de overheid de fout in gaat rondom wet- en regelgeving of wanneer projecten vertragen en niet binnen begrote kosten blijven, kan dit snel tot publieke schandalen leiden. Men gebruikt immers belastinggeld voor haar financiering en staat bovendien onder controle van toezichtinstanties. Dit verhoogt de druk om de aanbesteding succesvol tot een einde te brengen. Een gevolg hiervan kan zijn dat de voorkeur gaat naar meer risicoarme scenario’s in plaats voor de meest optimale scenario’s. Ook wordt belangrijke informatie binnen het projectteam of richting bestuurders niet altijd of niet volledig beschikbaar gesteld om de kans te verkleinen op negatieve uitlatingen in de media en om persoonlijk gezichtsverlies te voorkomen. Dit levert uiteraard de nodige projectrisico’s op.

9. Overgang personeel
Conform Wet Overgang Onderneming hebben medewerkers het recht om hun werk te volgen naar de nieuwe leverancier. Echter hebben leveranciers steeds vaker hun ICT dienstverlening dermate gestandaardiseerd en geoptimaliseerd dat zij niet staan te springen om alle betrokken medewerkers van de aanbestedende partij in dienst te nemen. Daarnaast hebben veel medewerkers bij de overheid een aanstellingsovereenkomst in plaats van een arbeidscontract. Voor medewerkers met een aanstellingsovereenkomst is deze wet niet van toepassing. Zodoende dient de uitbesteder een partij te vinden die bereid is deze medewerkers toch over te nemen of de uitbestedende gemeente dient zelf een passende oplossing te vinden.

10. Gezamenlijke uitbesteding
Gemeentes besteden steeds vaker samen ICT dienstverlening uit. Dit kan als reden hebben om meer te centraliseren, te uniformeren en/of om een betere prijs te kunnen krijgen in de markt. Dit levert echter ook diverse uitdagingen voor het traject op, zoals verplicht overgaan op een standaard van een andere gemeente, meer interne afstemming en het risico dat het tempo van de uitbesteding wordt bepaald door de langzaamste speler.

Slotopmerking
Genoemde uitdagingen impliceren niet dat een gemeente haar ICT niet moet uitbesteden. Wel dient zij zich bewust te zijn van alle uitdagingen die gepaard gaan met uitbesteden, zodat hier een adequaat plan voor opgesteld kan worden, inclusief de juiste risico mitigerende maatregelen. Zo kan uitbesteding in plaats van tot veel hoofdpijn en onacceptabel onverwacht hoge kosten leiden naar mooie nieuwe kansen en mogelijkheden.