Vijf gebreken van een organisatieadviestraject
Anno 2014 telt Nederland meer dan 91.000 organisatiesbureaus die gezamenlijk zo’n 1,4 miljoen bedrijven in ons land ondersteunen bij duizenden vraagstukken op het gebied van bijvoorbeeld strategie, finance en ICT. Net als met zoveel dingen verlopen adviestrajecten soms goed, en soms niet. In het laatste geval dienen organisatieadviseurs daar lering uit te trekken. Aan de hand van zijn jarenlange ervaring binnen de advieswereld stelde Steven de Groot*, eigenaar van adviesbureau KULTIFA, recent een lijst op van de volgens hem vijf grootste gebreken van organisatieadviestrajecten. Consultancy.nl zette de vijf gebreken op een rijtje:
1. Onduidelijke definiëring van de opdracht
Vaak is het onduidelijk waarvoor een organisatieadviseur ingehuurd wordt door een opdrachtgever. Het is echter van wezenlijk belang dit te achterhalen, aangezien de opdracht grote implicaties heeft voor de aanpak en betrokkenen. Welk probleem ligt ten grondslag aan de opdracht, en voor wie is dit nou precies een probleem? De klant, medewerkers of management? Belangrijke zaken die gedefinieerd dienen te worden, alvorens men met de opdracht begint. Schiet men hier tekort, dan zal het probleem niet werkelijk aangepakt worden.
2. Ontbreken van onderzoeksstrategie- en ontwerp
De tweede stap van een adviesopdracht betreft het opzetten van een onderzoeksstrategie en –ontwerp. Hierbij dient een causaal onderzoeksmodel opgetekend te worden, waarbij de context van het probleem inzichtelijk gemaakt wordt, de gewenste interventie van het beoogde mechanisme en een gewenste outcome duidelijk gemaakt wordt. Als organisatieadviseurs hier de mist in gaan zal men ook weinig hebben aan de te verzamelen benodigde data om de opdracht tot een goed eind te brengen. Zaak is om de kloof tussen organisatieonderzoek en – advies te overbruggen door de uitkomsten van het onderzoek te volgen en benutten.
3. Gebrekkige analyse
Niet alleen de organisatieadviseur maakt fouten bij het opstellen van een onderzoeksstrategie en –ontwerp; ook de opdrachtgever zou kritisch moeten leren kijken naar het organisatievraagstuk, evenals de interpretatie van de uit de analyse verworven data. Dikwijls wordt te weinig gekeken naar de implicaties die ontstaan bij een poging de analyse te vertalen naar een oplossing. De analyse dient eigenlijk te leiden tot een passend advies, waarbij verschillende factoren kloppend gemaakt worden tot een oplossing die bij de organisatie past – in plaats van een complexe organisatie samen te vatten in een eenvoudige oplossing. Het is belangrijk de analyse en de uitkomsten te baseren op sterke op onderzoek of bewijs gebaseerde feiten, gestoeld op betrouwbaarheid en bewezen kenmerken.
4. Gebrek aan veranderkundige kennis
Veel organisatieadviseurs ontbreekt het aan kennis over verander- en interventiekunde. Dat een probleem inzichtelijk gemaakt wordt en daar eventuele aanbevelingen over gedaan worden, maakt nog niet dat het gegeven advies ook daadwerkelijk te implementeren valt. Een rapport of PowerPoint-prestentatie geeft vaak nog geen antwoord op hoe de knelpunten omgebogen kunnen worden tot werkende oplossingen. Gekeken dient te worden naar de organisatie als geheel, en daarvanuit kan een oplossing ontstaan over de implementatie van de adviezen, die er niet alleen op papier mooi uit dient te zien, maar ook bij de organisatie als geheel moet passen.
5. Adviseur weg, kennis weg
Nadat de organisatie van advies en eventuele implementatieplannen is voorzien komt het te vaak voor dat de – door de adviseurs – opgedane kennis over de organisatie, zijn knelpunten en de daarbij horende oplossingen, met de adviseurs mee naar huis gaan. De adviseurs hebben kennis opgedaan van het bedrijf, weten hoe het een en ander aangepakt moet worden, maar de opdrachtgever blijft achter met hooguit een idee hoe het geïsoleerde probleem aan te pakken. Na de analyse en de implementatie blijft er voor de opdrachtgever weinig kennis over om in toekomstige situaties te kunnen toepassen. Volgens De Groot betreft dit een mogelijk bewust gecreëerd gebrek, dat adviseurs niet van hun werk berooft maar de deur voor hen in de toekomst openhoudt om de opdrachtgever van nieuwe adviezen te kunnen voorzien, die bij een betere kennisoverdracht door de organisatie zelf verzorgd hadden kunnen worden. Kortom, ‘capability transfer’ is van groot belang.
* Steven de Groot adviseert organisaties en adviesbureaus bij het uitvoeren van organisatieonderzoek. In de afgelopen 25 jaar deed hij ervaring op binnen advisering, organisatieonderzoek en diverse managementfuncties.
Lees ook:
- Eigenschappen van een goede organisatieadviseur
- Tien eigenschappen van goede en slechte management consultants
