KPMG: ABN en TMG over digitale verdienmodellen

Technologie is een van de drivers van versnelde verandering en innovatie. Dit leidt tot nieuwe verdienmogelijkheden, maar ook tot erosie van bestaande businessmodellen. Hoe zorg je voor een soepele transitie op de werkvloer en in de operaties? Lex Dekkema (FS partner KPMG Advisory) en Ruben de Wolf (partner KPMG Advisory) gingen in gesprek met Johan van Hall (COO en lid Raad van Bestuur ABN AMRO) en Frank Volmer (Directeur Uitgever TMG Landelijke Media). “Je moet weten in welk tempo de klant beweegt.”

In 1999 werd internetbankieren geïntroduceerd in Nederland. Mobiel bankieren, nog maar sinds tweeënhalf jaar op de markt, heeft internet bankieren inmiddels ingehaald zonder dat het gebruik van internetbankieren wezenlijk is gedaald. De snelheid van veranderingen neemt toe, al gaan de ontwikkelingen geleidelijk en zijn niet alle nieuwe toetreders succes vol. Johan van Hall verwacht voor banken vooral veel veranderingen rond het betalingsverkeer; dit mede als gevolg van de invoering van de Payment Services Directive 2 (PSD2) die later dit jaar in het Europees Parlement in stemming wordt gebracht. PSD2 verruimt onder meer het aandachtsgebied van de wetgeving met de categorie ‘third party payment service providers’ waarbij het alleenrecht van banken op toegang tot klantrekeningen dreigt te verdwijnen. Johan van Hall: “Dat biedt grote kansen voor nieuwe toetreders, maar zeker ook voor bestaande banken.”

Innovatiedilemma 
Frank Volmer ziet parallellen met TMG. Voor de uitgever is het zaak om met digitale diensten dezelfde marges te maken als met het kranten- en printbedrijf. “Dat is een uitdaging want er wordt nog steeds geld verdiend met print.” Een deel van de kosten voor het maken, drukken en distribueren van print blijft bestaan, zegt hij, ongeacht de oplage. “Zolang wij een distributienetwerk hebben waarbij in elke straat van Nederland krantenjongens rijden, brengt dat een bepaalde kostenstructuur met zich mee. Dat is een innovatiedilemma.” Hij verwacht pas een versnelling naar ‘digitaal’ wanneer de consument de kostenverhoging van print niet meer kan of wil betalen. “Als uitgever moet je proberen daarin het juiste tempo te vinden. Niet te ver voor de muziek uit lopen, maar ook niet te laat zijn. Dat is een wankel evenwicht.  

Geld verdienen
De digitale operatie van TMG is winstgevend, maar wel in combinatie met de traditionele printbusiness. Frank Volmer: “Als het om innovatie gaat ben ik meer gericht op de vraag en behoefte vanuit de consument dan op het technologische aspect.” Want de behoefte aan nieuws zal blijven bestaan, zegt hij, ongeacht het platform. Johan van Hall stelt dat ABN AMRO dezelfde transitie doormaakt, van een fysiek distributienetwerk van kantoren naar een aantal internet/mobiel gedreven kanalen met adviesdiensten. Hij vindt vooral de tempodiscussie belang rijk. “Je moet weten in welk tempo de klant beweegt. De bank moet de klant volgen, maar mag hem of haar ook uitdagen en nieuwe producten of diensten bieden waarvan de klant misschien niet direct de waarde inziet, zoals destijds met internetbankieren. Je wilt voor de klant en voor de bank een ideale positie creëren. Dat is een permanente zoektocht.” 

Bestaand en nieuw integreren 
Op de werkvloer en in de operaties ontmoeten traditionele en nieuwe concepten elkaar. Bij ABN AMRO streeft men voor medewerkers naar een geïntegreerde verantwoordelijkheid voor offline en online diensten. “De back-office- operations zijn al geïntegreerd. De klant wil immers ongeacht het kanaal en het moment herkend en erkend worden door de bank.” De bank waakt ervoor om van elk nieuw kanaal een nieuwe kostenpost te maken. TMG is bezig met de stap naar een geïntegreerde aanpak. Digitale services zitten dichter op de journalistiek, commercie en marketing dan voorheen. Frank Volmer: “Vroeger boden we een kranten abonnement, nu een nieuwsabonnement. Dat is een technologisch traject, maar ook een kwestie van product/ marktcombinatie. Voor een x-bedrag krijg je een krant en een digitaal product. We maken nu de slag dat we mensen willen laten betalen voor onze dienstverlening en zijn bezig om de logica erachter te formuleren.

Je verdienmodel duidelijk maken 
Technologie stelt TMG in staat om steeds beter consumenten op maat te bedienen en marktpartijen tailor-made advertentiemogelijk heden en product/marktcombinaties te bieden. Frank Volmer: “Soms is het aanlokkelijk om geld te verdienen aan een nieuwe product/marktcombinatie, maar dat is niet altijd wenselijk”.

Hij refereert aan de ophef rond het aangekondigde gebruik van transactiedata van klanten door een bekende bank. “Je moet dus aan consumenten uitleggen wat je als bedrijf doet en hoe je je geld verdient.” Als voorbeeld noemt hij de Amerikaanse website Hulu.com waar consumenten een film kunnen bekijken na het maken van een keuze uit de volgende opties: het beantwoorden van enkele vragen, het bekijken van commercials of het betalen van 2 dollar. Johan van Hall herkent dat: ”Bij de bank vragen we tarieven voor diensten aan waarbij de klant weinig waarde percipieert, maar we bieden ook diensten aan waarbij de klant wel waarde percipieert, maar waarvoor niet wordt betaald! Nieuwe toetreders zullen daarop inhaken en grote veranderingen teweegbrengen in onze sector.

Betrouwbaarheid is essentieel 
Lex Dekkema stelt dat consumenten pas een relatie willen aanknopen met een merk of leverancier die zij vertrouwen. Dekkema: “Deze kan dan als regisseur of als gids faciliterend optreden en de consument toegang bieden tot producten of diensten.” Johan van Hall stelt dat burgers die met de overheid willen communiceren heel goed gebruik zouden kunnen maken van de bestaande bancaire authenticatieservices in plaats van de DigID, het digitale authenticatiemiddel van de overheid dat nogal wat problemen kent. Betrouwbaarheid is dus essentieel. Johan van Hall: “De crisis heeft aangetoond dat consumenten vooral van hun bank willen weten of hun geld er veilig is.” In het enorme aanbod van nieuws neemt het belang van een betrouwbaar journalistiek en commercieel product alleen maar toe, zegt Frank Volmer.

Daar ziet Ruben de Wolf nog wel een spanningsveld: “De Generatie Y of Millennials, geboren na 1980, hebben extreem hoge verwachtingen, wensen een persoonlijke benadering, een hoog niveau van klantenservice en zijn minder merkentrouw dan de generaties ervoor. Kortom, je zult ze voortdurend voor je moeten blijven winnen.” Loyaliteit kweek je door je beloften na te komen en door klanten optimaal te bedienen, zegt Johan van Hall.

Leren van nieuwe toetreders 
Banken en uitgevers kunnen veel leren van challengers, vinden beiden. Van Hall: “De snelheid van werken, de ‘can do’-mentaliteit, het ‘learning by doing and improving’, de werkwijze, de cultuur. Het systematisch zoeken naar een niche, daarin geloven en dan daadkrachtig zaken te realiseren.” Wat vraagt dit van de eigen medewerkers? Frank Volmer: “De nieuwe expertise komt deels van buiten, maar je moet ook innoveren vanuit de kern zodat de journalistiek en de commerciële nieuwsmarketing zich kunnen ontwikkelen.” Is samenwerking tussen de bank en de uitgever denkbaar, vraagt Ruben de Wolf. Beiden participeren in een pilot binnen Newz.nl , waarin TMG content aanbiedt aan zakelijke klanten van ABN AMRO met een specifieke functie. Beiden zijn het erover eens: accepteer dat niet alle experimenten succesvol zijn. Frank Volmer, tot slot: “Als een project niet van de grond komt, durf dan ook de stekker eruit te halen.”

Dit artikel is eerder geplaatst in de Financial Services Update Magazine van KPMG (#16 2014).