Bisnez: Checklist voor succesvol managen van projecten

Ondanks alle kennis op het gebied van project- en verandermanagement, realiseert een groot percentage van de projecten niet de vooraf beoogde en te realiseren voordelen. Om opdrachtgevers te helpen met het verbeteren van hun track record in projectmanagement, ontwikkelde Bisnez Management een checklist die handvatten en tips biedt voor de gehele levenscyclus van een project. 

De afgelopen maanden deden vier adviseurs van Bisnez Management uitgebreid onderzoek naar de succescriteria en valkuilen op het gebied van opdrachtgeverschap. Naast een diepte-analyse van praktijkervaring, interviewden ze 100 managers werkzaam in zowel de publieke als private sector, waaronder Achmea, KPN, Gemeente Rotterdam, Rabobank en het UWV. Het bundelen van alle invalshoeken leidde tot de creatie van een nieuw model om projecten te management, genaamd ‘Principal’.  Het model bestaat uit vijf fases met governance als fundament.

In het boek bieden de auteurs opdrachtgevers ook een checklist. Door de checklist te gebruiken kunnen ze ervoor zorgen dat belangrijke activiteiten adequaat en met de juiste discipline en hygiëne worden uitgevoerd. Een overzicht van de aandachtspunten per projectfase:

Is de governance geregeld? 

• Is de juiste opdrachtgever benoemd en heeft hij voldoende eigenaarschap en mandaat binnen de organisatie?
• Zijn de stakeholders in kaart gebracht en op juiste wijze aangehaakt?
• Welke projectleider(s) is/zijn verantwoordelijk voor de diverse fasen van het project?
• Welke checks and balances hanteren wij?
• Hebben alle betrokken projectmedewerkers voldoende tijd beschikbaar voor hun taken?
• Is er een goede chemie tussen opdrachtgever en projectmanager? De openheid in deze relatie is een kritieke succesfactor voor het welslagen van het geheel.
• Zijn alle go/no go-momenten bepaald, inclusief de besliscriteria? 

Voeren we de probleemdefinitie uit? 

• Personaliseer het probleem: wie ligt er wakker van en hoe erg is het voor de organisatie?
• Focus op het scherp krijgen van de oorzaak: voorkom het risico van symptoombestrijding en het te snel accepteren van wat het probleem is.
• Denk van buiten naar binnen: wie ervaart in de buitenwereld dat de organisatie een probleem heeft en welke consequenties heeft dat (weglopen van klanten of imagoschade)?
• Prioriteer de problemen: alles gelijktijdig oplossen is onmogelijk. Wat moet eerst en wat daarna. Voorkom daarbij ook het ‘opstapelen’ van problemen met als resultaat dat uiteindelijk niets meer wordt ondernomen.
• Benoem de eisen voor mogelijke oplossingen: nu is het mogelijk om aan te geven wanneer een oplossing succesvol kan zijn.
• Borg het commitment van alle belangrijke stakeholders vanaf de start door ze te betrekken bij de probleemanalyse. 

Vinden we de juiste oplossingsrichtingen? 

• Beschrijf de diverse oplossingsrichtingen met hun voor- en nadelen.
• Definieer potentiële resultaten in bandbreedtes en niet in exacte getallen.
• Knip omvangrijke veranderingen op in herkenbare zelfstandige resultaten die ook op zichzelf tot meerwaarde kunnen leiden.
• Hanteer reële aannames bij verwachtingen rondom de realisatie van de gewenste resultaten.
• Beschrijf uitkomsten in een business case.
• Zorg dat alle betrokken stakeholders de business case met bloed ondertekenen. 

Vertelt de complexiteitsanalyse ons dat we het kunnen? 

• Ga tijdreizen: doorloop het project in gedachte waarbij alle fasen worden doorlopen en maak inzichtelijk welke mogelijke knelpunten en/of afhankelijkheden daarbij naar voren komen.
• Inventariseer potentiële casussen: het nadenken over situaties die zich mogelijk voor kunnen doen, kan als lakmoesproef voor het project dienen.
• Toets of op basis van eerder opgedane ervaringen met grootschalige veranderprojecten voldoende rekening is gehouden met mogelijke valkuilen.
• Organiseer een sessie (stresstest) waar de focus ligt op het project vanuit diverse invalshoeken moeilijk te maken.
• Werk scenario’s (fallbacks) uit voor het omgaan met de verschillende knelpunten.
• Onderzoek in welke mate complexiteitsreductie kan worden doorgevoerd (bijvoorbeeld door bepaalde risico’s expliciet bij leveranciers te leggen).
• Nagaan of er bewezen technologie wordt toegepast.

Verloopt de uitvoering naar wens?

• Borgen van de staande organisatie in het project door middel van verbinding in de managementcyclus en heldere verantwoordelijkheidsverdeling met het lijnmanagement.
• Zorgen voor korte lijnen tussen opdrachtgever en projectmanager waardoor bij eventuele verrassingen snel geschakeld kan worden.
• Houden van gate reviews waar duidelijke keuzes worden gemaakt en heldere afspraken over monitoring rondom gemaakte afspraken.
• Benutten van contradeskundigheid. Met name op het onderkennen en kunnen begrijpen van menselijke factoren is het van belang om de juiste expertise (eventueel extern) te betrekken.
• Inzichtelijk maken van ingesleten, ongewenste gedragspatronen en het voortouw nemen om deze te veranderen.
• Controleren of de uitgangspunten in de business case nog steeds valide zijn.
• Nagaan of de huidige projectmanager nog steeds de juiste leider is en of hij nog controle over het project heeft.

Hoe pakken we de evaluatie aan?

• Evalueer het project. Dat stimuleert het leereffect van organisaties. Gebruik de evaluatie vooral om vooruit te kijken en niet nog eens achterom.
• Roem de mensen die risico’s hebben genomen: te vaak wordt geluisterd naar de mensen die van de tribune van alles roepen, terwijl een klein groepje gedreven projectleden hun handen uit de mouwen steken. Voorkom dat zij het gevoel overhouden dat niets doen beter is dan een daadwerkelijk bijdrage leveren.
• Wees niet blind voor eigen falen: niemand is perfect en dus ook niet de opdrachtgever en projectmanager. Benoem ook je eigen lessen. Vaak wordt dat gewaardeerd.

Interesse in het boek ‘Principal’? Het boek is te bestellen via de site van Bisnez Management.