Bisnez Principal: Sturingsmodel voor opdrachtgevers

Het is inmiddels een bekend fenomeen in de wereld van project- en verandermanagement. Ondanks de talloze modellen, best practices en beschikbare lessons learned levert het merendeel van projecten niet het verwachte resultaat op. Het meest in het nieuws komen die projecten waar publiek geld mee gemoeid is, zoals bijvoorbeeld de aanschaf van de Fyra, de Noord-Zuidlijn of het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD). Maar ook in de private sector mislukken veel projecten of worden business case voordelen niet gerealiseerd.

Of het nou grote ICT projecten – zoals ERP transformaties of migratietrajecten – of organisatorische projecten betreft, de uitdaging voor opdrachtgevers werkzaam binnen alle sectoren is helder: hoe krijg ik als opdrachtgever grip op mijn projectenportefeuille, hoe kan ik mijn programma’s en projecten zo aansturen dat de kans op succes zo hoog mogelijk is?

In een onlangs uitgebracht boek, genaamd ‘Principal’, bieden vier managers van Bisnez Management een nieuwe aanpak om deze uitdaging het hoofd te bieden. Op basis van tientallen jaren van praktijkervaring, aangevuld met onderzoek onder 100 opdrachtgevers, ontwikkelden zij een model dat helpt bij het inschatten van realistische verwachtingen, het scopen, het managen en het monitoren van projecten. Het model bestaat uit vijf fases met een goede governance als fundament.

Probleemstelling

De aanleiding voor een project, moet volkomen helder zijn. In deze fase moet kritisch worden gekeken naar de behoefte binnen de organisatie en worden getoetst of het project hierin kan voorzien. Cruciaal is dat de behoefte een relatie heeft met strategische doelstellingen van de organisatie en dat een ‘probleemeigenaar’ kan worden aangewezen. Aan de probleemeigenaar wordt in het boek veel aandacht gegeven. De probleemeigenaar moet het mandaat hebben en de doorzettingsmacht om het hele project binnen zijn scope op te lossen.

Oplossingsrichting

Een van de grootste valkuilen bij veel projecten is scopecreep, het fenomeen waarbij de scope langzaam en bijna ongemerkt wordt uitgebreid. “Hierdoor ontstaat het risico dat projecten worden gezien als de oplossing voor te veel problemen” zegt Frans den Boer, een van de auteurs. In de Oplossingsrichtingfase ligt naast het omschrijven van mogelijke oplossingen, dan ook de focus op het inzichtelijk en concreet maken van de doelstellingen. Aan de hand van een business case wordt duidelijk gemaakt wat de baten en lasten (financieel en niet-financieel) zijn van het beoogde resultaat. Ook is het van belang om een roadmap op te stellen – een detailplanning van de te zetten stappen en hoe de tussentijdse producten (‘deliverables’) eruit zien.

Complexiteitsanalyse

Meerdere onderzoeken die in de afgelopen jaren werden uitgevoerd laten zien dat de omgeving van een project een grote rol speelt voor de effectiviteit van projectmanagement. Zo moeten de doelen, aansturing en inrichting van een project aansluiten bij onder meer de cultuur, de leiderschapsstijl en organisatieprincipes van een bedrijf. “Als dit niet het geval is dan daalt de kans op een succesvol project aanzienlijk” aldus Den Boer. Daarnaast moet ook goed worden gekeken naar de beoogde transitie – hoe groter het gat tussen de huidige en gewenste situatie hoe meer rekening moet worden gehouden met complexiteit. “Het in kaart brengen van de externe complexiteit geeft projectmanagers essentiële inzichten in hoe risico’s kunnen worden opgevangen”.

Realisatie

Na afronding van de ontwerp-, scoping- en planningfase begint het echte implementatiewerk: de Realisatiefase. Wil deze fase tot een goed einde worden gebracht dan ligt de kern in het zorgen voor de beste mensen en de juiste middelen, aldus Den Boer. Naast zorgen voor de juiste resourcing wijst de auteur onder andere ook op het veiligstellen van voldoende budget, de toepassing van de juiste projectmanagement methoden en benodigde middelen vanuit de organisatie (bijv. tijd en commitment van het management). “Als aan deze voorwaarden niet wordt voldaan dan moet een projectmanager zich serieus afvragen of het wel zin heeft van start te gaan”. Gedurende de Realisatiefase moet de projectmanager strak sturen op voortgang (mijlpalen; activiteiten) en waar nodig het bijsturen van plannen.

Evaluatie

“Zowel de tussentijdse als de eindevaluatie zijn onontbeerlijk voor het professioneel managen van projecten” stelt Den Boer. Hij vervolgt: “Uit onze rondgang langs managers blijkt dat op voorhand vrijwel alle opdrachtgevers van plan zijn om evaluatiemomenten in te lassen, maar dat dit aan de aandacht ontsnapt als de uitvoering is begonnen”. Om op de juiste manier grip te krijgen op het evalueren van projecten suggereren de auteurs drie stappen. Ten eerste moeten businsess case voordelen vergeleken worden met werkelijke resultaten. Ten tweede moeten de gestelde doelen in het projectplan geëvalueerd worden. Tot slot moet beoordeeld worden in welke mate er verbetering nodig is voor toekomstige situaties, ook bekend als lessons learned.

Governance

In het model van Bisnez Management is de rol van Governance, het neerzetten van sturing en structuur op alle activiteiten die binnen de projectfasen worden uitgevoerd, essentieel. Om ervoor te zorgen dat een solide governance op zijn plek is moeten de juiste besluiten gemaakt worden rondom projectdoelstellingen, aanpak, complexiteit, impact en belang van betrokkenheid van diverse partijen. Vanuit een projectmanagement perspectief moet de focus liggen op de volgende kwesties:

Verder is het van belang dat de inrichting van governance wordt afgestemd op de benodigdheden per fase en dat governance-thema’s gedurende het hele project continu een punt van aandacht zijn.

Nooit het model, altijd de mens

Volgens de auteurs biedt het ‘Principal’ model opdrachtgevers een ideale en bewezen aanpak voor het verbeteren van de resultaten van projecten en projectportfolio’s. De methodologische aanpak biedt de structuur en methoden om risico’s te minimaliseren en het potentieel van voordeelrealisatie te maximaliseren. Echter, waarschuwt Den Boer, gaat het niet alleen om de toepassing van het model. “Als je iemand die nog nooit gevlogen heeft een model geeft met daarin alle stappen die nodig zijn om een vliegtuig te besturen, dan geeft dit geen zekerheid dat hij zijn eerste vlucht goed uitvoert. Ons model geeft handvatten en inzicht, maar uiteindelijk blijft het de mens en zijn praktijkervaring die uitvoering geeft aan een opdracht” sluit hij af.  

* Auteurs: Frans den Boer (Directeur), Michiel Dijkman (programmamanager), Vincent van Doorn (managementadviseur) en Peter-Willem van Lindenberg (managing consultant).