Nieuwe bestuurder? Vertrouw niet op lage IT-kosten
Wie als bestuurder aantreedt, erft een IT-organisatie die hij of zij niet zelf heeft ingericht. In de eerste 100 dagen staan dan belangrijke vragen centraal: hoe gezond is mijn IT-organisatie werkelijk en waar moet ik op sturen? Volgens Metri Consulting is een IT-kostenbenchmark juist in die fase een van de snelste manieren om de feiten boven tafel te krijgen.
Een nieuwe bestuurder vormt zich snel een beeld, en dat beeld wordt gevoed door de mensen die al langer onderdeel zijn van de IT-organisatie: de zittende leveranciers, de interne teams, en degenen met de meest overtuigende presentatie.
Uit onze onderzoeken blijkt regelmatig dat besluitvorming over projecten sterk kan afhangen van de overtuigingskracht van enkele betrokkenen, in plaats van een onderbouwde afweging van kosten, waarde en risico. In de eerste weken hoort een bestuurder vooral verhalen, en verhalen zijn zelden neutraal.
Een benchmark zet daar binnen enkele weken een onafhankelijke feitenbasis tegenover. In onze aanpak benaderen we het IT-budget vanuit twee richtingen tegelijk. Top-down wordt via KPI’s snel een eerste beeld geschetst voor een vliegende start. Daarna volgen details met een volledig bottom-up onderzoek van de hele IT-afdeling.
Onder de markt zitten is vaak geen compliment
Een grote valkuil voor een nieuwe bestuurder is een misschien intuïtieve gedachte: weinig uitgeven aan IT betekent dat het goed geregeld is. In de praktijk is het tegenovergestelde even vaak waar. In meerdere benchmarks treft Metri Consulting organisaties aan die IT zo’n 10% tot 30% onder een gezond niveau financieren. We moeten helaas regelmatig concluderen dat dit geïnterpreteerd moet worden als onderfinanciering in plaats van een uitstekende operatie.
Een organisatie die structureel onder de markt investeert, ontwikkelt niet de IT-diensten die er straks het meest toe doen. De meeste onderfinanciering zien we in datadiensten (waaronder kunstmatige intelligentie) en security. De benchmark maakt dat verschil zichtbaar: zit een organisatie laag omdat ze efficiënt werkt, of omdat ze achterloopt op investeringen die nog moeten komen?
Een belangrijk deel van de waarde van een kostenbenchmark zit dan ook puur in de objectieve datacollectie die we in een organisatie uitvoeren nog vóórdat een vergelijking met de markt wordt gedaan.
Misverstanden bij bestuurders
Veel organisaties maken de fout om doorbelaste kosten niet als IT-kosten te zien. Doorbelaste kosten en, waar mogelijk, shadow IT moeten wel degelijk onderdeel zijn van een IT-kostenbenchmark. Heeft men hier geen aandacht voor, dan blijven substantiële delen van het IT-portfolio buiten beeld. Een nieuwe bestuurder merkt dat niet altijd.
In onze onderzoeken zien we dat er nog een misverstand bij komt. Veel bestuurders gaan ervan uit dat IT-kosten met de tijd dalen, bijvoorbeeld door cloud of automatisering van beheeractiviteiten. Dit is al jaren niet meer het geval en de werkelijkheid wijst juist de andere kant op. Zelfs bij gelijkblijvende scope van de IT-afdeling moeten budgetten jaarlijks stijgen om bij te blijven.
Een nieuwe CFO die zijn eerste begroting opstelt zonder dat te weten, budgetteert dus te krap en wordt een jaar later ingehaald door de werkelijkheid: een budget dat niet toereikend is om dezelfde kwaliteit te blijven leveren.
Duiding van de eigen organisatie
Wat een benchmark oplevert naast een vergelijking met de markt is dus een feitelijke blik op de eigen organisatie en de duiding van de eigen cijfers.
De figuur laat zien hoe de relatieve kostenverdeling van een organisatie per IT-domein kan afwijken van de referentiegroep. Een geconstateerde afwijking van de benchmark betekent per domein iets compleet anders. Dat is waar de waarde van een ervaren benchmarkpartij zit.
Lage uitgaven aan werkplekdiensten of datacenterdiensten zijn doorgaans goed nieuws. Maar lage uitgaven aan data of security betekenen het tegenovergestelde. In sommige gevallen adviseren we zelfs expliciet om niet ‘de markt’ als doel te stellen omdat de markt structureel slecht presteert op bepaalde domeinen. De markt willen volgen is je aansluiten bij achterblijvers.
Naast het kostenniveau brengt een benchmark de volledige erfenis in kaart die zich op onderdelen aan het zicht onttrekt. We zien dezelfde patronen terugkeren: contracten waarvan de prijs door jaarlijkse indexatie ongemerkt boven marktniveau is gekropen, aflopende contracten die nú actie vragen omdat het tijdvenster voor heronderhandeling kort is, licenties die niet meer aansluiten op het huidige verbruik en ontbrekende sleutelrollen in IT-teams.
Van overzicht naar handelingsperspectief
De kracht van een benchmark voor de nieuwe bestuurder zit dus in de combinatie van nieuwe transparantie en duiding. Binnen enkele weken ligt er een boardroom-klaar beeld: een transparant overzicht van total cost of ownership, marktvergelijking per domein en een actieplan met voorgestelde verbeteringen op korte en middellange termijn.
Een IT-kostenbenchmark verandert de erfenis van een bestuurder daarmee van een vraagteken in een vertrekpunt.
