Van SLA naar businesswaarde met technology business management
Steeds meer organisaties kiezen bij de inrichting van hun IT-outsourcingscontracten voor uitkomstgedreven modellen. Tegelijkertijd rijst daarbij een belangrijke vraag: hoe maak je uitkomsten concreet, meetbaar en stuurbaar? Experts van Metri Consulting geven uitleg.
IT-sourcing is jarenlang ingericht rondom voorspelbaarheid. De scope was afgebakend, prijsunits waren helder en service level agreements (SLA’s) borgden de stabiliteit.
De afgelopen jaren is er een trend zichtbaar waarbij afnemers van IT-diensten verschuiven naar uitkomstgedreven contracten, soms in hybride vorm. Waar bij SLA’s wordt gemeten wat er aan activiteiten en prestaties gebeurt, verschuift bij uitkomstgedreven contracten de aandacht naar wat er echt toe doet: welke bijdrage IT levert aan de business.
Dat klinkt logisch, maar de praktijk blijkt weerbarstiger. In veel gevallen lopen uitkomstgedreven modellen vast – niet op ambitie, maar op de vertaalslag van IT-kosten naar businesswaarde.
De achilleshiel van uitkomstgedreven sturen
Bij Metri Consulting begeleiden we veel organisaties die deze stap willen zetten. Wat ons opvalt: de programma’s sneuvelen zelden op de intentie, maar bijna altijd op het ontbreken van een gedeelde governancelaag. We begeleiden geregeld discussies waarin klant en leverancier het allebei goed bedoelen, maar simpelweg geen gezamenlijke taal hebben om over uitkomsten te praten.
Zolang IT-prestaties worden gemeten in tickets, beschikbaarheid of fte’s, blijft de koppeling met businesswaarde impliciet. Op het moment dat je leveranciers wilt belonen op basis van businessimpact ontstaat er een spanningsveld. Zonder eenduidige definities, metingen en baselines wordt elk gesprek over ‘succes’ al snel subjectief.
Zo ontstaat een paradox. We willen sturen op uitkomsten, maar missen het fundament om deze objectief vast te stellen. De oplossing zit in een ander perspectief op IT.
Van IT-kosten naar businesswaarde
Om uitkomsten meetbaar te maken, moeten IT-kosten en leveranciersomzet vertaald worden naar hun economische impact op de organisatie. Dat vereist een model dat verder gaat dan kostenallocatie. Een methode die zich daarvoor in de praktijk goed leent is technology business management (TBM).
TBM biedt een gestandaardiseerd raamwerk om IT-kosten, IT-diensten en businesswaarde aan elkaar te relateren. Het stelt organisaties in staat inzicht te krijgen in waar zij hun geld aan uitgeven, welke IT-diensten daarvoor worden geleverd en hoe deze waarde toevoegen aan de business.
Een gepubliceerd voorbeeld komt van Shell. De energiemultinational beheerde een portfolio van meer dan 5.000 applicaties verdeeld over zo’n 70 portfolio’s en had jarenlang per IT-tower geoptimaliseerd. Op unitkost-niveau schaarde Shell zich al bij de best presterende organisaties, maar het ontbrak aan een applicatiegerichte blik op wat die kosten voor de business deden.
Door de IT-kosten via een TBM-model door te belasten op applicaties en businessdiensten ontstond een ander gesprek. Eén voorbeeld: men ging er binnen Shell van uit dat ongeveer 70% van de infrastructuur non-productie was, en 30% productie. De TBM-analyse liet het tegenovergestelde zien.
Dat soort inzichten, gekoppeld aan concrete financiële parameters en karakteristieken per applicatie-eigenaar, leverde binnen twaalf maanden circa 20% reductie in applicatiebeheerkosten op.
TBM in drie lagen
Wat TBM krachtig maakt is de opbouw. Het model bestaat uit drie samenhangende lagen.
1: Cost pools (de financiële basis)
Alle IT-gerelateerde kosten, zowel OPEX, CAPEX als personeelskosten. Deze worden samengebracht in logische categorieën zoals hardware, software en arbeid.
2: IT-diensten
De kosten worden toegeschreven aan concrete IT-diensten zoals de werkplek, bedrijfsapplicaties of infrastructuur. Dit is het niveau waarop veel organisaties al enige volwassenheid bereikt hebben, bijvoorbeeld in de vorm van een servicecatalogus of prijsmodel wel of niet gekoppeld aan een intern doorbelastingsmodel.
3: Business view (de koppeling naar businessactiviteiten, producten of waardeketen)
Door deze laag wordt zichtbaar hoe IT bijdraagt aan omzet, klanttevredenheid of operationele efficiëntie. En het is ook de laag waarop klant en leverancier elkaar moeten vinden, niet langer als opdrachtgever en uitvoerder, maar als gedeelde eigenaars van een resultaat.
Deze opbouw volgt min of meer hoe organisaties hun IT-kosten al analyseren en benchmarken. Het centraal krijgen van alle IT-kosten en het mappen op een referentiemodel is een belangrijke eerste stap richting stuurinformatie. TBM gaat een stap verder en maakt de link naar de business expliciet, en daardoor ook de link tussen de belangen van klant en leverancier.
De partnerrol die TBM vraagt
Een raamwerk als TBM legt het fundament, maar levert op zichzelf nog geen waarde. Het moet gevuld, geïnterpreteerd en aangescherpt worden. En dat doe je niet alleen. Hier wordt zichtbaar waarom de IT-leverancier in een uitkomstgedreven model een fundamenteel andere rol speelt dan in een klassiek SLA-contract.
Een goede IT-partner is de onmisbare schakel tussen de business van de klant en de IT-markt. Zij brengt nieuwe technologie, marktontwikkelingen, automatiseringsmogelijkheden en optimalisaties in, en weet die toepasbaar te maken voor de specifieke context van de klant. Andersom vertaalt zij de doelstellingen van de business naar concrete IT-keuzes. Zonder die vertaling blijven uitkomsten een wens, geen stuurbare grootheid.
“Zonder een robuuste meetlaag en een leverancier die zich als partner positioneert, blijft een uitkomstgedreven contract een papieren exercitie.”
Het partnership wordt concreet zodra klant en leverancier samen aan de business view van TBM gaan werken. De klant brengt zijn doelstellingen in. De leverancier kijkt mee op de kostenkant: welke posten zijn beïnvloedbaar, welke innovaties zouden de IT-kosten per ordereenheid omlaag kunnen brengen, waar zit ruimte voor automatisering, hoe verhouden de cijfers zich tot de markt? Op dat punt verschuift de aansturing van SLA-prestaties naar doelstellingen die rechtstreeks gekoppeld zijn aan businessuitkomsten.
Een bijkomend voordeel van de TBM-aanpak is dat deze klant en leverancier dwingt om gezamenlijk naar dezelfde werkelijkheid te kijken. In de praktijk zien we dat veel samenwerkingen niet vastlopen op SLA’s, technologie of contractuele afspraken, maar op een gebrek aan afstemming tussen de doelstellingen van de klant en de manier waarop de leverancier daarop stuurt.
Het gezamenlijk ontwikkelen van een TBM-model creëert een natuurlijke aanleiding om die afstemming te borgen. Welke businessdoelstellingen zijn leidend? Welke kosten zijn beïnvloedbaar? Waar wordt waarde gecreëerd en hoe maken we die meetbaar? Door die gesprekken vroegtijdig en op basis van feiten te voeren, ontstaat een gedeeld referentiekader dat de basis legt voor een effectievere samenwerking en daadwerkelijk uitkomstgedreven sturen.
Niet elke leverancier kan deze rol invullen. Een partij die alleen de eigen scope overziet, die geen invloed heeft op vraagsturing of aanpalende dienstverlening, of die kosten en aannames liever binnenshuis houdt, mist het instrumentarium om dit gesprek aan te gaan. Dat is niet per definitie een slechte leverancier. Maar wel een leverancier die past bij een SLA-contract, en niet bij een uitkomstgedreven samenwerking.
In onze praktijk komt dat onderscheid bijna altijd boven zodra de eerste TBM-rapportage op tafel ligt. Sommige leveranciers blijven bij hun eigen scope hangen. Anderen komen met voorstellen om de kostprijs per ordereenheid te verlagen of de klantervaring te verhogen. Die tweede groep is de groep waarmee uitkomstgedreven contractering werkt, en dus ook de groep die je in het selectieproces wilt herkennen voordat het contract getekend wordt.
Conclusie
De stap van SLA’s naar uitkomstgedreven contracten is een ambitieuze stap die veel inzicht en sturing kan geven. Maar zonder een robuuste meetlaag, en zonder een leverancier die zich als partner positioneert, blijft het een papieren exercitie.
Door IT-kosten via TBM te verbinden aan businesswaarde ontstaat het fundament. Door dit fundament samen met een partner te interpreteren en aan te scherpen, ontstaat de stuurkracht. En pas als beide elementen aanwezig zijn, wordt uitkomstgedreven contractering wat het belooft te zijn: een model waarin IT-inzet en businessresultaat aantoonbaar met elkaar verbonden zijn.
