Talentontwikkeling bij Vertx: ‘Wij bieden de handvatten, onze mensen bepalen de koers’

Bij VertX investeren ze volop in hun talent. De centrale filosofie bij het adviesbureau is dat ze mensen graag in hun kracht zetten, vanuit de overtuiging dat mensen het best functioneren en het meest betrokken zijn als ze werk doen dat dicht bij hun drijfveren en talenten ligt. Talentmanagers Elise van Beek en Iris van Breugel vertellen ons hier meer over.

De Talent Motivatie Analyse (TMA) speelt een belangrijke rol in hoe VertX medewerkers inzicht geeft in hun talenten en welke handvatten ze kunnen nemen om deze verder te ontwikkelen. De TMA is gebaseerd op een wetenschappelijke aanpak, ook wel bekend als positieve psychologie. Deze richt zich juist op het ontwikkelen en inzetten van de sterke punten van mensen, in plaats van de nadruk te leggen op (het verbeteren van) de mindere punten.

“De TMA-analyse geeft inzicht in iemands drijfveren en talenten en laat zien in hoeverre iemand aanleg heeft om bepaalde competenties te ontwikkelen. Het biedt een uniek en positief beeld van een persoon. Het draait altijd om de vraag: ‘wat kan er wél en waar krijg je energie van?’”, zegt Talentmanager Elise van Beek.

Ze geeft een voorbeeld: “Een collega vertelde eens: ‘Ik zit de hele dag in meetings en aan het eind van de dag voel ik me uitgeblust.’ Uit de TMA bleek dat de competentie ‘luisteren’ niet in lijn lag met zijn talenten. Dat betekent niet dat hij het niet kan, maar wel dat het veel energie kost. Als je dan lang in vergaderingen zit, is het logisch dat je uitgeput raakt.”

“Dankzij TMA ontstaat bewustzijn: hoe kun je je dag zo inrichten dat je meer werkt in lijn met je talenten? Dat inzicht willen we onze medewerkers meegeven.”

De medewerker bepaalt de koers

Iris van Breugel, eveneens Talentmanager bij VertX, zegt: “We hebben bewust gekozen om niet standaard elk kwartaal met iedere medewerker te zitten, maar om dit behoeftegestuurd te doen. Natuurlijk vinden we het wel belangrijk om regelmatig contact te hebben.”

De POP (Persoonlijk Ontwikkelplan) is de leidraad. Nieuwe medewerkers stellen dit binnen de eerste twee maanden op. Daaromheen staan allerlei instrumenten, zoals coaching, trainingen, intervisie of 360-graden feedback. Elise: ”De regie voor persoonlijke ontwikkeling ligt bij de medewerker zelf. Wij bieden volop handvatten en tools, maar de medewerker blijft altijd de regisseur van zijn of haar eigen loopbaan.”

Tools en handvatten voor ontwikkeling

Deze invulling vullen medewerkers op verschillende manieren in. Iris licht toe: “We werken bijvoorbeeld met ontwikkelpaden, waarbij medewerkers vanuit opleidingen kijken welke stappen relevant zijn om door te groeien. Daarnaast zijn er interne trainingen, vaak verzorgd door collega’s zelf. Die organiseren we meestal op kantoor, in een informele setting zoals een pizza-avond. Zo delen we kennis én versterken we de onderlinge band.”

Ook de digitale TMA-omgeving is een waardevol hulpmiddel. “Daarin kunnen medewerkers zelf aan de slag en vinden zij oefeningen, zogenoemde ‘workouts’, die aansluiten bij hun talenten om deze zo verder te ontwikkelen.” In de TMA-omgeving kunnen medewerkers ook samen aan de slag door onderling hun talenten met elkaar te delen. Elise: “Zo leer je elkaar te begrijpen en beter samen te werken.”

Daarnaast is er coaching. “Als uit een TMA blijkt dat iemand een talent eigenlijk nooit inzet, onderzoeken we samen hoe dat wél meer benut kan worden.” Verder zijn er intervisiemomenten, waarin collega’s aan de hand van casuïstiek samen reflecteren om tot inzichten en oplossingen te komen.

Een ander belangrijk instrument is de 360-graden feedback. Daarbij krijgt de medewerker feedback van verschillende betrokkenen, waardoor een compleet beeld ontstaat van hoe het gedrag in de praktijk wordt ervaren. “Dit is geen beoordeling, maar echt een tool om inzicht te krijgen en daarmee bewustwording, om zo te kunnen werken aan je ontwikkeling”, legt Elise uit.

‘’Er zit soms een verschil tussen het beeld dat je van jezelf hebt en het gedrag dat anderen daadwerkelijk van je zien. De resultaten van deze feedback worden altijd besproken met de medewerker én de leidinggevende. Juist die drie invalshoeken (de medewerker zelf, de talentmanager en de leidinggevende) maken het waardevol.”

“Samen kijken we dan naar de volgende stap: wat heeft iemand nodig in zijn of haar ontwikkeling? Het doel is steeds om elkaar te versterken”, rondt Iris af.