Burn-out bij middenmanagers voorkomen vraagt om meer dan verlichten werkdruk
Middenmanagers dragen niet alleen de verantwoordelijkheid voor de dagelijkse operatie, maar moeten tegelijk voldoen aan de bredere strategische verwachtingen van het management. Daarmee bevinden ze zich voortdurend in een spagaat: enerzijds aansturen, anderzijds richting geven aan langetermijndoelen. Die dubbele belasting vergroot het risico op burn-out, stelt Christine Tao van BTS: “Organisaties moeten zorgen voor een stevig en goed ingericht ondersteuningssysteem.”
Volgens Tao is het niet genoeg dat managers simpelweg leren omgaan met de druk. “Ze moeten juist de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen en te groeien in hun rol als leidinggevende. Alleen zo kunnen ze hun functie niet alleen overleven, maar er ook sterker uitkomen”, betoogt de medeoprichter en CEO van adviesbureau BTS.
Waarom de druk zich opstapelt
Wie goed kijkt naar organisaties, ziet dat de druk zich vaak concentreert in het midden, precies daar waar beleid en uitvoering samenkomen. Middenmanagers hebben een breed takenpakket: zij moeten talent behouden, de bedrijfscultuur levend houden, veranderingen aansturen en tegelijk zorgen dat prestaties worden behaald.
Vaak gaat dit gepaard met tegenstrijdige eisen, die hen dwingen steeds opnieuw te laveren tussen verschillende belangen. En alsof dat nog niet genoeg is, dragen middenmanagers ook de verantwoordelijkheid om de visie van de directie te vertalen naar concrete acties voor hun teams. En juist die vertaalslag maken zij vaak zonder duidelijke richting of feedback.
Dat leidt er doorgaans toe dat veel managers het gevoel hebben in het duister te tasten. Niet vreemd dan ook dat slechts 21% van de middenmanagers aangeeft werkelijk te floreren in hun werk, blijkt uit onderzoek van Future Forum en Gallup.
De lijm die alles bijeenhoudt
Middenmanagers worden vaak omschreven als ‘de lijm die een organisatie bijeenhoudt’. Zij slaan de brug tussen wat er aan de top wordt bedacht en wat er op de werkvloer daadwerkelijk gebeurt. Of, nog anders geformuleerd, ze vertalen strategie naar werkbare taken, geven richting en zorgen dat teams begrijpen wat er van hen verwacht wordt.
“Je kunt een paar boeken uit de kast halen, maar als de plank niet stevig genoeg is, blijft die doorbuigen.”
“Ze moeten de waarden van de organisatie uitdragen én resultaten behalen. Maar de systemen die hen zouden moeten ondersteunen, zijn niet meegegroeid”, legt Tao uit. "Daarmee worden managers vaak gedwongen sneller te groeien dan de organisatie zelf in staat is hen te begeleiden.”
In de praktijk betekent dit dat zij zich tegelijkertijd moeten opstellen als coach, cultuurdrager en aanspreekpunt voor diversiteit en inclusie, terwijl ze ook nog eens moeten bemiddelen tussen de verwachtingen van medewerkers en die vanuit de business.
“Zonder stevige, structurele ondersteuning is het daarom niet verrassend dat veel managers uiteindelijk in een burn-out terechtkomen”, benadrukt Tao.
Burn-outs raken de hele organisatie
Een burn-out raakt niet alleen de individuele manager die ermee te maken krijgt, maar heeft ook directe gevolgen voor de organisatie. Tao: “Teams verliezen hun betrokkenheid, projecten vertragen of vallen zelfs stil en innovatie en ontwikkeling komen op de achtergrond te staan.”
Organisaties kiezen vaak voor de eenvoudigste oplossing: de werkdruk verlagen. Taken worden herschikt of tijdelijk afgeschaald, in de hoop dat dit verlichting biedt. Maar, zo waarschuwt Tao, dit is niet voldoende. “Je kunt een paar boeken uit de kast halen, maar als de plank niet stevig genoeg is, blijft die doorbuigen.”
“Wanneer middenmanagers sterker worden, profiteert de hele organisatie.”
De cijfers onderstrepen dit probleem: middenmanagers hebben drie keer zo vaak de neiging hun functie te verlaten als medewerkers in andere rollen. Dat maakt duidelijk dat het verlagen van de werkdruk op zichzelf niet de oplossing is. “Wat nodig is, is structurele en meetbare steun.”
Investeren in ontwikkeling
Steeds meer vooruitstrevende organisaties beseffen dit en kiezen voor een structurele aanpak. In plaats van losse, incidentele trainingen investeren zij in programma’s die bijdragen aan duurzame leiderschapsontwikkeling. Denk aan gezamenlijke doelstellingen tussen managers en senior leiders, regelmatige reflectie en feedback die het zelfinzicht vergroten en gerichte ontwikkelmogelijkheden waarbij managers de ruimte krijgen om te oefenen en te groeien.
Een belangrijke pijler daarin is coaching. Waar coaching vroeger vooral was voorbehouden aan de top van de organisatie, zien succesvolle bedrijven inmiddels dat ook middenmanagers er enorm van profiteren. “Coaching helpt gedragsverandering te verankeren, koppelt persoonlijke ontwikkeling aan de concrete bedrijfsdoelen en draagt zo bij aan het opbouwen van duurzaam leiderschap”, aldus Tao.
Van standaard trainingen naar echte transformatie
Goede managers worden niet alleen getraind, benadrukt ze: “Ze krijgen coaching die hun persoonlijke groei koppelt aan bedrijfsdoelen en hen helpt sterk leiderschap neer te zetten. Oftewel: je gaat van standaardtrainingen naar echte transformatie.”
Het voorkomen van een burn-out onder middenmanagers vraagt dan ook meer dan enkel tijdelijke verlichting bieden voor de werkdruk. “Het vergt een slim en duurzaam systeem dat hen ondersteunt en in staat stelt zich te ontwikkelen”, concludeert Tao. “Want wanneer middenmanagers sterker worden, profiteert de hele organisatie: met betere prestaties, meer betrokkenheid en meer ruimte voor innovatie.”
