p2: Vervang outputsturing met knooppuntsturing

Kennisorganisaties zijn altijd op zoek naar praktische en kostenefficiënte antwoorden om de effectiviteit te vergroten. Nu steeds duidelijker is dat de invloed van de leidinggevende op de effectiviteit van de kennismedewerker niet groot is, mogen medewerkers zichzelf sturen. Het nieuwe adagium is dat de medewerker op output wordt aangestuurd en afgerekend. Maar hoe vergroot je daarmee ook ook de effectiviteit?
 
Geen enkele functie wordt zo hard door de crisis geraakt als de direct leidinggevende. Het is duidelijk dat de resultaten beter moeten: de span of control moet omhoog. Het Nieuwe Werken (HNW) is daar de ideale verpakking voor. Dit gaat hand in hand met een pleidooi voor outputsturing: het is een Siamese tweeling. Wat doen die medewerkers immers buiten hun zichtbare drukke aanwezigheid op kantoor, als het geen resultaat oplevert? Medewerkers zijn daarover niet ontevreden, blijkt uit onderzoek. Het kantoor wordt een bedrijfsverzamelgebouw van éénpitters en staat steeds vaker leeg. Vergroot dat de effectiviteit en het organiserend vermogen? Leidinggevenden weten wel beter.
 
Wat is resultaat?
Resultaatgerichte sturing werkt goed in een omgeving waar de output te meten is, zoals bijvoorbeeld in de zorg. Maar voor bijvoorbeeld een theaterproductie gaat dit niet op. Samen met de hoofdrolspelers, theaterbouwers, grimeurs en nog veel meer zet de regisseur het resultaat neer: de voorstelling is af. Is dat een resultaat? Daar kun je van mening over verschillen, wanneer de kritiek vernietigend is. Of wanneer kritieken lovend, maar kaartverkopen teleurstellend zijn. De vraag is dus wat een resultaat is.
 
Outcome
Veel werk in publieke organisaties wordt niet zozeer op output, maar meer op outcome beoordeeld. Daarvoor is het bestuur immers verantwoordelijk. Outcome heeft meer te maken met beeldvorming dan met resultaat. Ook grote ondernemingen worstelen met de vraag hoe de consument effectief kan worden beïnvloed. In beide situaties is de vraag hoe (sociale) innovatie kan worden gestimuleerd. Dat vraagt om een teamcultuur en dat zou weleens kunnen wringen met outputsturing. Want waarop kan de professional worden afgerekend wanneer het resultaat een teamprestatie is? Waarop moet je het team sturen, wanneer de outcome nog onbekend is?
 
Het besturingsmodel
Zonder focus, regelruimte, gezonde autonomie, vertrouwen en passende afstemming sterft outputsturing een snelle dood. Wanneer sturing en ruimte elkaar versterken, dan groeien zowel vertrouwen als effectiviteit. Hoe meer er echter op resultaat gestuurd wordt, hoe vaster het komt te zitten. Dat staat ook wel bekend als het sjoelbaksyndroom.
 


Een bijziend sturingsmodel dwingt leidinggevenden om op korte termijn op resultaten te sturen en ontneemt ieder inspirerend perspectief. Met andere woorden: outputsturing kan het vereiste samenspel flink in de weg zitten en organisatieontwikkeling (zie tabel hieronder) komt daarmee niet op gang. Gevangen in een kip-ei probleem biedt outputsturing dus geen ruimte voor innovatie en effectieve outcome.
 
Verleg de focus naar de menskant
De doorgeschoten belangstelling voor resultaten en bedrijfsprocessen leidt soms wel tot een grotere efficiency - en daar is niets op tegen - maar de ruimte en verbinding worden veronachtzaamd. Mensen komen door toegenomen taakeisen in de knel. Dat is dan niet alleen een inhumane, het is ook een doodlopende weg.  Niet alleen voor de organisatie - want er is altijd een concurrent die het goedkoper kan - maar ook voor onze kennissamenleving. Recente statistieken over burn-out spreken voor zichzelf.

De oplossingsrichting ligt voor het oprapen: stop met outputsturing in netwerkorganisaties. De bijdrage is toch niet te meten. Grijp niet terug op het proces en zet het niet vast. Morgen is het toch weer anders. Maar wat dan wel? Knooppuntsturing biedt betere perspectieven.
 
Knooppuntsturing
Knooppuntsturing is een organisatiemodel waarin medewerkers worden uitgedaagd hun bijdrage aan de samenleving met behulp van organisatie van - en participatie in - verschillende processen zelf te organiseren. Focuspunten in die processen zijn knooppunten: consolidatiemomenten of integratiepunten in afhankelijke processen. Deze vallen idealiter samen met afstemmingsmomenten tussen onderling afhankelijke professionals. Leidinggevenden hebben te waarborgen dat medewerkers hun taken in de aanloop naar die samen georganiseerde knooppunten vitaal, flexibel en competent kunnen uitvoeren. Vanuit de strategie sturen zij op prioriteiten in knooppunten. Het gesprek over individuele keuzevraagstukken bij schaarse tijd verlegt de focus en opent een nieuw perspectief op het organisatiemodel.
 

 
Effectievere outcome
Effectiviteit begint met de effectieve inzet van tijd. Tijd is immers de meest schaarse productiefactor. Mensen bestaan bij de gratie van hun tijd en de meeste mensen verspillen het. Hoogste opbrengst ontstaat door de inzet en keuzemogelijkheden zo concreet mogelijk te maken. Dat werkt bij grote complexiteit niet meer alleen top-down. Kiezen kan de professional echter ook niet alleen; daarover ga je in gesprek.  Dialoog is de oplossingsrichting, maar hoe doe je dat concreet?

Ga als leidinggevende het gesprek aan over de inzet van tijd. Begin bij de feiten. Ik noem dat taaktunen. Taaktunen is de dialoogvorm voor effectieve inzet van schaarse tijd. Een online tool, de Taaktuner, biedt inzicht in beschikbare en gevraagde capaciteit en maakt duidelijk welke knooppunten er zijn en welke keuzen voorliggen. Wat kan de professional wel en wat kan hij niet waarmaken? Wat zijn de belangen en dilemma’s? Welke kansen moet hij laten liggen? Help bij keuzestress, help samen betere prioriteiten te stellen en effectief samen te werken. Met betrokkenheid geef je elkaar energie. Dan ontstaan nieuwe ideeën. Betere processen, innovatieve producten, effectieve outcome.
 
Internoveer!
Nu de samenleving in een economische crisis terecht is gekomen zien veel sectoren outputsturing ten onterecht voor organisatieontwikkeling aan. Voor die sectoren ligt de toekomst in het verleden. Resultaatgerichtheid is niet hetzelfde als slagvaardigheid en wendbaarheid. Het is echt iets anders. In plaats van het beperkte perspectief van het proces, moet de meerwaarde van de gehele organisatie sterk worden vergroot. Als de creativiteit van mensen wordt aangesproken, zullen zij niet alleen de processen slanker maken en flexibiliseren, maar het kennisnetwerk ook benutten voor verduurzaming en innovatie. En daar ligt de toekomst; niet alleen van de organisatie, maar ook voor onze kinderen.
 
Een artikel van Maarten de Winter, organisatieadviseur bij p2 Projectmanagement.