Veranderimpact én wendbaarheid in de publieke sector met agile portfoliomanagement
De meeste overheidsorganisaties organiseren hun veranderprogramma’s en transformaties aan de hand van portfoliomanagement. Maar in een tijd waarin meer wendbaarheid en daadkrachtigere besluitvorming nodig is, doen overheden er verstandig aan om de transitie te maken naar agile portfoliomanagement, zo stelt Highberg in een nieuwe whitepaper.
Traditioneel portfoliomanagement binnen de overheid behelst gedetailleerde meerjarenplannen voor projecten en programma’s, centraal gestuurde besluitvorming en langetermijnvoorspelbaarheid. Uitvoering volgt een lineair proces: werk wordt toegewezen aan (project)teams volgens vooraf bepaalde plannen, met een sterke focus op controle en voorspelbaarheid.
Dit systeem biedt stabiliteit, maar het leidt vaak tot inflexibiliteit en een lage responsiviteit op maatschappelijke ontwikkelingen. Daarnaast zorgen politieke dynamiek en bureaucratische procedures ervoor dat besluitvorming traag verloopt. Projecten blijven jarenlang in uitvoering zonder tussentijdse heroverweging, wat kan leiden tot verspilling van publieke middelen.
In stabiele en goed voorspelbare omgevingen is dit minder problematisch, maar in dynamische en onvoorspelbare contexten leidt het tot een gebrek aan wendbaarheid, zo waarschuwt Highberg.
“Anno 2025 zijn snelheid en wendbaarheid onmisbaar geworden om effectief in te spelen op technologische vernieuwingen, de uitvoering van wetten en regels en maatschappelijke verwachtingen”, schrijft het bureau. “De traditionele aanpak sluit onvoldoende aan op deze behoefte.” “Veel overheidsorganisaties zijn gebonden aan de traditionele structuren van portfoliomanagement die wendbaarheid en innovatie belemmeren. Dit maakt het lastig om daadkrachtig en toekomstgericht te handelen.”
Agile portfoliomanagement
Het antwoord ligt volgens de experts van Highberg in agile portfoliomanagement. Deze aanpak helpt overheden en uitvoeringsinstanties om op een wendbare manier prioriteiten te stellen, middelen effectief in te zetten en maximale waarde te creëren voor de samenleving.
Agile portfoliomanagement verschilt fundamenteel in aanpak en uitvoering. Het richt zich op waardecreatie en wendbaarheid door kortcyclische iteraties waarin voortgang op initiatieven continu wordt gemonitord en effectief wordt bijgestuurd op basis van prioriteiten. Stabiele teams halen werk op afhankelijk van de capaciteit en de behoeften. Middelen worden flexibeler ingezet en kunnen worden verschoven naar de meest urgente beleidsdoelen.
Door continu de focus te leggen op het opleveren van kleine stukjes waarde, kunnen overheidsorganisaties sneller inspelen op maatschappelijke veranderingen zonder de strategische koers uit het oog te verliezen.
Dit vraagt volgens Highberg om een andere manier van besluitvorming: transparant en op basis van bijdrage aan meetbare bedrijfsdoelstellingen, met meer autonomie voor uitvoerende teams en een sterke nadruk op meetbare resultaten en tussentijdse bijsturing. Hierdoor ontstaat een dynamisch portfolio dat zowel strategische beleidsdoelen ondersteunt als operationele wendbaarheid garandeert.
Objectieve evaluaties sturen besluitvorming
In een tijd van schaarse middelen en grote maatschappelijke verwachtingen is het stellen van duidelijke prioriteiten essentieel. Niet alle projecten en programma’s kunnen gelijktijdig worden uitgevoerd en sommige initiatieven zullen tijdelijk of permanent moeten worden stopgezet. Om effectief te kunnen sturen op strategische doelen, moeten organisaties heldere en meetbare criteria hanteren.
Objectives and key results (OKR’s) bieden hierbij een gestructureerde methode om strategische ambities concreet en meetbaar te maken. OKR’s worden binnen agile portfoliomanagement op verschillende niveaus toegepast, waardoor een systematische aanpak ontstaat die de verbinding tussen strategie en executie versterkt.
In combinatie met duidelijke portfolio-indicatoren, die systematisch zowel waarde (wat) als flow (hoe) meten, zorgen ze voor grondige, datagedreven evaluaties en besluitvorming, in plaats van besluitvorming op basis van aannames of politieke druk.
Een cruciaal onderscheid binnen portfolio-indicatoren is dat tussen leading en lagging indicators.
Leading indicators voorspellen toekomstige prestaties en maken vroegtijdige interventies mogelijk. Denk aan de doorlooptijd, snelheid van eerste opleveringen of mate van stakeholderbetrokkenheid.
Lagging indicators meten daarentegen gerealiseerde resultaten, zoals budgetuitputting, gerealiseerde waarde en gebruikersacceptatiegraad.
Een gebalanceerde mix van beide soorten indicatoren, in combinatie met OKR’s, zorgt ervoor dat organisaties niet alleen achteraf evalueren, maar ook proactief kunnen bijsturen om maximale waarde te realiseren.
Een best practice hiervoor is het gebruik van een lean businesscase. Dit helpt bij het effectief toewijzen van budgetten en stelt organisaties in staat om regelmatig te toetsen of een investering nog steeds waarde oplevert. Het gaat hierbij niet om uitgebreide businesscases, maar om een gestructureerde aanpak die snel waarde creëert en bijstuurt op basis van relevante data en verwachte impact.
Van push naar pull
In agile portfoliomanagement werken organisaties volgens het pull-principe, waarbij de beschikbare capaciteit centraal staat. Teams nemen werk op zodra er ruimte is, en prioriteiten worden continu bijgesteld op basis van strategische doelen en veranderende omstandigheden.
Dit vergroot de slagkracht en zorgt voor een optimale inzet van middelen. Besluitvorming vindt zo laag mogelijk in de organisatie plaats, terwijl de uitvoering is georganiseerd rondom stabiele teams. Deze combinatie van autonomie en strategische afstemming minimaliseert afhankelijkheden en inefficiënties, waardoor teams zich volledig kunnen richten op het leveren van waarde.
Validatie
Een van de grootste valkuilen in het publieke domein is ‘escalerend commitment’ – het gaat hierbij om projecten die door blijven lopen, ondanks een gebrek aan resultaat.
Bij agile portfoliomanagement is het continu valideren van behaalde resultaten een cruciaal onderdeel van de aanpak. Agile portfoliomanagement stelt organisaties in staat om te leren van hun successen en fouten, en om tijdig bij te sturen wanneer projecten en programma’s niet de verwachte waarde opleveren.
In het publieke domein betekent dit dat projecten niet per se als een mislukking beschouwd worden als ze niet binnen tijd en budget worden afgerond, maar wel als ze doorgaan zonder aanpassingen terwijl ze duidelijk geen impact maken.
Agile portfoliomanagement doorbreekt deze valkuil door regelmatige evaluaties en feedbackloops in te bouwen. Initiatieven worden niet meer op basis van historische goedkeuringen in stand gehouden, maar periodiek beoordeeld op hun daadwerkelijke impact.
Blijkt een project geen of te weinig waarde op te leveren? Dan wordt het aangepast of stopgezet. Hierdoor worden middelen effectief ingezet op de plekken met de grootste maatschappelijke impact.
Conclusie
De overheid kan het zich niet langer veroorloven om vast te houden aan starre planningsmethodieken en bureaucratische besluitvorming. De opgave waar het publieke domein voor staat is daar simpelweg te groot voor.
Agile portfoliomanagement biedt een kader om strategische stabiliteit en operationele wendbaarheid te combineren. Door slimmer te prioriteren, werk anders te organiseren en bureaucratische ballast af te werpen, kunnen overheidsorganisaties niet alleen efficiënter werken, maar ook meer maatschappelijke impact realiseren.
