Digital Power stemt structuur af op groei en cultuur
Na jaren van snelle groei, besloot Digital Power enkele maanden terug de organisatiestructuur aan te passen, zodat deze beter is afgestemd op de verdere groeiambities. Consultancy.nl sprak met vier teamleiders van Digital Power over de doorgevoerde veranderingen en wat deze betekenen voor de organisatie en haar medewerkers.
Digital Power werd in 2016 opgericht in Amsterdam als adviesbureau op het gebied van data en analytics. De professionals van het bureau zijn gespecialiseerd in onder meer data engineering, data-analyse, technische webanalyse, klantbeleving, UX-onderzoek en datastrategie.
Om te kunnen blijven voldoen aan de groeiende vraag naar de dienstverlening vanuit klanten, zowel in Nederland als daarbuiten, breidde Digital Power de afgelopen jaren zijn team steeds verder uit. Eind vorig jaar bestond het team uit 135 professionals, twee keer zoveel als drie jaar eerder.
In reactie op de sterke groei besloot het managementteam van Digital Power zo’n zes maanden terug een nieuwe organisatie- bestuurs- en human capital-structuur neer te zetten.
Robin de Kramer, People & Operations Manager bij Digital Power, vertelt dat de sterk uitgebreide organisatie behoefte had aan een structuur “met meer focus op de individuele werknemer en verschillende domeinen”.
Digital Power introduceerde daarom een nieuwe structuur, gecentreerd rondom vijf domeinen. Elk van deze domeinen heeft een of meerdere teamleiders gekregen, die leidinggeven en ondersteuning bieden aan een groep gelijkgestemden.
“De teamleider fungeert als de pionier als het gaat om de verdere ontwikkeling van zijn of haar domein”, legt De Kramer uit. “Ze combineren hun rol met hun werk als consultants. Op deze manier kunnen ze de kloof tussen de organisatie en het dagelijkse werk van een consultant optimaal dichten.”
Professionele ontwikkeling
Andana Borcan sloot zich in 2020 aan bij Digital Power. Ze werd aangesteld als teamleider van het Technichal Web Analytics-team. Ze vertelt dat in haar rol de nadruk vooral ligt op competentieontwikkeling, iets waar ze zich met veel enthousiasme op richt.
“Ik heb altijd al graag concepten en mensen bij elkaar gebracht en met deze nieuwe rol krijg ik de mogelijkheid om dat te doen”, aldus Borcan. “Het begrijpen van de uitdagingen van mijn collega’s en oplossingen vinden om hen te ondersteunen in hun werk is een puzzel die ik graag oplos.”
Het continu bijhouden van hun kennis en de belangrijkste competenties in hun respectievelijke domeinen vormt voor de consultants van Digital Power een essentieel aandachtsgebied. De markt ontwikkelt zich immers razendsnel, en aan de adviseurs de taak om klanten zo goed mogelijk te helpen zich aan te passen aan deze trends. “Professionele en persoonlijke ontwikkeling vormt daarom een belangrijke focus voor onze organisatie”, stelt Borcan.
“Proactief praten met consultants en hun behoeften en problemen begrijpen is essentieel.”
Digital Power stimuleert zijn consultants om met collega’s met verschillende expertisegebieden samen te leren. Hierbij hanteert het bureau het zogeheten ‘gouden driehoek’-model, waarbij interne leerprocessen gecombineerd worden met coaching en ondersteuning van collega’s of externe facilitators.
“We moedigen onze collega’s aan om regelmatig trainingen te volgen”, zegt Borcan. Digital Power zelf biedt daartoe een uitgebreid trainingscurriculum. “En als er een nog grotere ontwikkelbehoefte bestaat, dan kunnen consultants altijd contact opnemen met de Development Manager voor bijvoorbeeld het volgen van externe trainingen.”
Ondersteunende cultuur
René Westerdijk werkt al bijna tien jaar bij Digital Power. Net als bij Borcan, voelde het ook voor Westerdijk als een “natuurlijke stap” toen hij Team Lead werd voor het domein Data Analytics. “Ik was al een paar jaar consultants aan het coachen en begeleiden bij hun ontwikkeling, dus dat deel van de rol was niet helemaal nieuw voor mij.”
“Het grote verschil is dat de rol van coach en begeleider meer reactief van aard was, terwijl van een teamleider juist verwacht wordt dat je proactief bent”, geeft hij aan. “Proactief praten met consultants en hun behoeften en problemen begrijpen is essentieel.”
Dankzij deze ruimte om vooruit te kijken, denkt Westerdijk van grotere betekenis te kunnen zijn voor zijn collega’s, Digital Power en de klanten van het bedrijf. “Het helpt om een luisterend oor te bieden en de tijd te nemen om echt te begrijpen wat er in de hoofden van onze consultants omgaat. En als we vervolgens op de juiste wijze handelen, zorgt dat voor blije consultants – wat weer bijdraagt aan de betrokkenheid en commitment.”
Zijn aanpak stemt hij af op de situatie waarin teamleden zich bevinden. Een klassiek voorbeeld is wanneer consultants ‘op de bank’ zitten – consultingjargon voor tussen twee projecten in. Als deze periode te lang wordt, kan dat gevolgen hebben voor het moreel van het personeel. “Ik verhoog dan de frequentie van de check-ins, gewoon om ervoor te zorgen dat we de vinger aan de pols houden.”
“Het belangrijkste doel is te luisteren, zodat we proactief onze consultants kunnen helpen om elke situatie op te lossen.”
Max Tijdeman is sinds 2017 aan boord bij Digital Power. Samen met Westerdijk staat hij als teamleider mede aan het hoofd van het Data Analytics-domein. Ook hij noemt het belang van opmerkzaamheid: “Voor al mijn teamleden ben ik verantwoordelijk om zaken te signaleren en daarop te reageren. Ik doe dit via één-op-één-gesprekken elke twee tot zes weken, afhankelijk van de behoeften van het teamlid.”
“We bespreken allerlei zaken, zowel werkgerelateerd als privé. Het belangrijkste doel is te luisteren, zodat we proactief onze consultants kunnen helpen om elke situatie die ze tegenkomen aan te vliegen en op te lossen. Advies geven hoort daarbij, maar soms ook juist het bieden van langetermijncoaching.”
Leren door anderen te helpen
Wat alle drie de teamleiders kunnen beamen, is dat hun extra verantwoordelijkheid niet alleen hun team vooruit heeft geholpen, maar ook henzelf. Westerdijk: “De combinatie van projectwerk met HR-verantwoordelijkheden geeft me de mogelijkheid om te doen waar ik van houd: klantproblemen oplossen en werken met mensen en hen coachen.”
Ook voor Borcan voegt de dubbele rol een “extra laag” toe aan haar ontwikkeling en persoonlijke groei. “Met deze rol ontwikkelen wij onze management- en ondernemerskant. Het stelt ons in staat een omgeving te creëren waarin mensen het beste tot hun recht komen.”
“Ik heb veel geleerd in de paar maanden dat ik deze rol vervul”, voegt Tijdeman tot slot toe. “Op persoonlijk vlak ben ik gegroeid in het stellen van de juiste vragen en het vinden van de balans tussen coachen, motiveren en instrueren, afhankelijk van de situatie. Ik heb ook geleerd hoe ik de behoeften van individuen beter in balans kan brengen met die van de organisatie én mijzelf.”
Digital Power laten groeien
De nieuwe organisatiestructuur staat inmiddels zo’n zes maanden en volgens De Kramer plukt Digital Power hier nu de vruchten van.
“Als organisatie streven we continu naar groei, zo willen we meer klanten ondersteunen om hun data- en analytics-capaciteiten te versterken”, geeft hij aan. “De introductie van nieuwe teamleiders zorgt ervoor dat we de hechte cultuur die deel uitmaakt van ons DNA behouden, terwijl we de organisatie responsief én toekomstgericht houden. We zijn klaar voor wat komen gaat in 2024!”
