Minder consultants op de bank? Vier strategieën
Het optimaliseren van de bezetting van consultants staat in 2024 hoog op de agenda van leiders in de consultancy. Hoe kan de ‘bench time’ – de tijd dat consultants niet op een opdracht zitten – tot een minimum worden beperkt? En in het geval dat consultants op de bank zitten, hoe kunnen ze dan toch waarde leveren aan de firma?
Voor elk adviesbureau is de inzet van consultants een van de belangrijkste kpi’s om bij te houden. Een hoge declarabiliteit (‘utilisation rate’) en factureerbare bezetting (‘billable utilisation rate’) draagt bij aan een goede financiële gezondheid. Daarnaast heeft het ook een positief effect op de consultants zelf – zij willen immers graag actief zijn voor klanten en in hun opdrachten waardevolle impact maken.
Consultants die niet werken aan een opdracht, bevinden zich op de zogenaamde ‘bench’, oftewel de bank (in consultingjargon ook bekend als ‘on the beach’).
Hoewel het de normaalste zaak van de wereld is dat consultants niet altijd op een opdracht zitten (met name door de tijd tussen het afronden van een opdracht en het opstarten van een nieuwe opdracht), is het voor consultancykantoren wel zaak om het aantal adviseurs zonder opdracht zo gering mogelijk te houden.
Hoe kunnen consultancyleiders de bench time minimaliseren? Om hierover meer te weten te komen, spraken we met Mattias Loxi, medeoprichter van Cinode, een Zweedse aanbieder van oplossingen voor de consultancybranche. Cinode helpt meer dan 300 adviesbureaus in heel Europa met het stroomlijnen van hun bedrijfsvoering, waaronder op het gebied van personeelsplanning.
Inzicht in klanten en werknemers
Het begint volgens Loxi met het verkrijgen van inzicht in de bezetting, zowel in het verleden, het heden als de toekomst: “Door naar de bezetting in het verleden te kijken krijg je een helder inzicht in de patronen en ontwikkelingen die kunnen worden meegenomen naar de huidige situatie en naar de toekomst.”
De uitdaging, zo legt hij uit, zit erin om in één oogopslag een gedetailleerd beeld te krijgen van de volledige projectportefeuille. “Welke projecten lopen er? Wanneer eindigen projecten? Wat is de impact op de personeelsbehoeften en wat is de factureerbare bezettingskloof die gedicht moet worden? Idealiter zou dit soort informatie realtime beschikbaar moeten zijn voor een gestroomlijnd proces.”
Deze informatie wordt vervolgens doorgegeven aan partners, salesleiders en business development. Tegelijkertijd moet ook op het niveau van resourceplanning realtime informatie beschikbaar zijn. “Het is essentieel om actuele informatie te hebben over de profielen van fee earners, zodat potentiële projectverzoeken snel en effectief kunnen worden gematcht met de beschikbare consultants”, aldus Loxi.
Strategische bezettingsplanning
Ten tweede raadt de Cinode-medeoprichter aan om de bezettingsplanning te professionaliseren. “Het dichten van de bezettingskloof voor talent dat zonder opdracht zit is een gebruikelijke stap binnen de consultancy. Bureaus met meer volwassen personeelsplanningsprocessen gaan echter een stap verder”, geeft hij aan.
Daarbij wordt niet alleen gekeken óf een consultant op een opdracht zit, maar ook of dit de meest passende opdracht is. “Adviesbureau die de wensen van hun klanten centraal stellen in hun besluitvorming, komen vaak tot het besef dat consultants op een lopende opdracht mogelijk elders beter tot hun recht komen.”
“Anticiperend op grote projecten zouden adviesbureaus voorop moeten lopen in het werven van de juiste profielen.”
Het is daarom belangrijk dat consultancybureau effectief hun consultants kunnen ‘switchen’ tussen verschillende projecten, zonder dat het van invloed is op de factureerbare bezetting. Door de match op expertise centraal te stellen en teams zorgvuldig samen te stellen profiteert de klant. Tegelijkertijd zorgt het ook voor een betere match voor de individuele consultants.
“Deze aanpak staat bekend als strategische bezettingsplanning”, aldus Loxi. “Het draait om het idee dat de beschikbaarheid en vaardigheden van consultants vanuit verschillende perspectieven (klanten, organisatie en medewerkers) worden gevolgd.”
Ook binnen recruitment dienen bureaus deze aanpak te hanteren. “Anticiperend op grote projecten zouden adviesbureaus voorop moeten lopen in het werven van de juiste profielen. Ook moet gezorgd worden dat de instroom van nieuw talent zowel op het netvlies van de sales- als de staffingsafdeling staat.”
Van vraag naar match
De ‘sales funnel’ binnen consulting kan grote impact hebben op de factureerbare bezetting. Zo kan het uitstellen van de startdatum van een project met vijf consultants (bijvoorbeeld door trage salesinspanningen) al snel leiden tot een omzetderving van duizenden euro’s.
“Een effectief proces voor vraagplanning en een professionele sales funnel-aanpak is onmisbaar”, concludeert Loxi dan ook. “Met de inzichten die uit dit proces voortkomen, moet men vervolgens proactief aan de slag om dergelijke risico’s in het vervolg van het traject te voorkomen.”
Wanneer saleskansen zijn omgezet in daadwerkelijke projecten, is het belangrijk om de doorlooptijden – van de ondertekening van het contract tot de start van het project – te optimaliseren. “Vanuit alle afdelingen (verkoop, staffing, legal, inkoop en meer) moet de klant snel bediend worden. Daarvoor is een gestroomlijnd proces van groot belang.”
Hierbij hoort onder meer het effectief matchen van de juiste profielen bij de opdracht. Een uitgebreide, digitale database met daarin alle profielen van de consultants is in dit proces onmisbaar.
“Het is niet ongebruikelijk dat een klant van diverse partijen tientallen reacties ontvangt op zijn projectverzoek”, schetst Loxi. “Om kans te maken op het binnenhalen van de opdracht, is het zeer belangrijk voor bureaus om de klant te kunnen overtuigen dat juist hun consultant het meest geschikt is voor de klus.”
“In iedere consultancyorganisaties zal er altijd sprake zijn van bench time.”
Naast het snel kunnen identificeren van de juiste profielen, is er altijd behoefte aan maatwerk. “Snelheid speelt een belangrijke rol, maar ook imponerende en passende cv’s dragen sterk bij aan de kans om de klantopdracht binnen te halen.”
Loxi benadrukt dat lessen trekken uit de successen (en mislukkingen) een integraal onderdeel zou moeten vormen binnen de sales- en staffingscyclus. “Een win-loss-analyse na ieder offertetraject biedt waardevolle inzichten en kan het slagingspercentage in de toekomst verhogen.”
Effectief gebruikmaken van de bench time
Waar deze tips de tijd die consultants doorbrengen aan de zijlijn kan minimaliseren, is het praktisch onmogelijk dat ze voortdurend op een project zitten. “In iedere consultancyorganisaties zal er altijd sprake zijn van bench time”, aldus Loxi.
Uit recent onderzoek van SPI naar kpi’s in de adviesbranche komt naar voren dat zelfs bij de best presterende bureaus de gemiddelde factureerbare bezettingsgraad niet ver boven de 80% uitkomt (op alle niveaus). “Met die kennis in het achterhoofd is het aan de adviesbureaus om te zorgen dat de bench time van hun consultants effectief wordt ingezet”, stelt Loxi.
Organisaties kunnen dat doen door bijvoorbeeld bij te dragen aan interne projecten gericht op innovatie, prestatieverbetering of capaciteitsopbouw. Aan consultants kan ook worden gevraagd om kennisleiderschapsinitiatieven te ondersteunen of het salesteam te helpen met business development.
Op individueel niveau kan met consultants worden gewerkt aan de ontwikkeling van kennis en vaardigheden. Loxi: “Consultants kunnen hun kennis binnen hun eigen vakgebieden uitbreiden, certificeringen vernieuwen of behalen, of juist investeren in nieuwe expertise in andere gebieden.”
Het is volgens de Cinode-oprichter dan ook zeker geen probleem wanneer consultants kort op de bank zitten. “Het biedt juist een geweldige kans voor bedrijven om de vaardigheden van hun medewerkers opnieuw in lijn te brengen met de toekomstige vraag naar projecten vanuit de klant.”
