Het opstellen van de begroting in de zorg: 5 tips
Bij veel zorginstellingen wordt in de zomer de begrotingscyclus weer opgestart, waarbij productiegegevens en kosten over de lopende eerste helft van het jaar als basis worden gebruikt. Daan van Houtum, adviseur bij Finance Ideas, deelt vijf tips voor het opstellen van de begroting.
1: Stel een financieel kader vast
Vaak wordt eerst een kaderbrief opgesteld. De kaderbrief geeft op hoofdlijnen inzicht in de doelstellingen en het beleid. In de begroting wordt de impact op de exploitatie verder in detail uitgewerkt. Het is van belang om het beleid en de begroting te toetsen aan een vooraf gedefinieerd financieel kader.
Wij zien in de praktijk dat het financieel kader veelal op de financiële convenanten met banken is gebaseerd. De eisen die aan deze ratio’s worden gesteld vormen inderdaad de absolute grens.
Ons inziens wordt er nog te weinig gestuurd op de normen die benodigd zijn om toekomstig beleid en investeringsambities te kunnen realiseren. Hiervoor kan het nodig zijn om een bepaalde risicobuffer op de ratio’s te hanteren. Zorginstellingen zouden meer op EBITDA moeten sturen en minder op resultaat.
2: Gebruik de meerjarenraming als input
De meerjarenraming levert waardevolle input voor de kaderbrief en daarmee de begroting. De integrale meerjarenraming biedt inzicht in de investeringsmogelijkheden van de zorginstelling en welke bijsturing eventueel benodigd is om de investeringscapaciteit te vergroten.
Vaak leidt dit ertoe dat een zorginstelling op korte termijn maatregelen moet nemen (bijvoorbeeld stapsgewijs de EBITDA verhogen) om op de langere termijn te kunnen investeren. Deze bijsturingsmaatregelen moeten vervolgens in de begroting landen. Idealiter wordt de meerjarenraming tweemaal per jaar geactualiseerd: bij de definitieve jaarrekening en na vaststelling van de begroting. Hiermee wordt direct inzichtelijk of de zorginstelling op koers ligt om het meerjarenbeleid te realiseren.
3: De begroting is niet het feestje van finance
In een begrotingstraject leveren verschillende afdelingen (vastgoed, zorgregio’s, domeinen, IT, et cetera) informatie aan over de te voeren strategie en het beleid. Het is belangrijk om iedereen bij het begrotingsproces te betrekken. Niet alleen vragen om input, maar ook de uitkomsten bespreken.
De wensen zijn vaak groter dan het budget. Er moet daarom duidelijk kunnen worden uitgelegd waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. Dit kan alleen als afdelingen zich verantwoordelijk voelen en dat ook daadwerkelijk zijn. Een actieve rol in het gehele begrotingsproces is essentieel.
4: Visualiseer de cijfers
Bij het zien van cijfers en tabellen haken veel niet-financials al snel af. Een visuele presentatie creëert begrip in het spanningsveld tussen de wensen en het financiële kader. Tevens is het visualiseren van cijfers een goed controlemiddel. Laten de cijfers een logisch en consistent verloop zien? Leiden aanpassingen in het beleid wel tot de verwachte financiële impact?
5: Leer van de begroting
In de praktijk wordt nog vaak op resultaat gestuurd. Hierdoor verschillen begrotingen in opeenvolgende jaren niet veel van elkaar. Het is echter ook belangrijk om inzichtelijk te krijgen hoe goed een instelling daadwerkelijk in begroten is (prognose versus realisatie). Indien de begroting jaar op jaar substantieel afwijkt van de realisatie (incidentele posten uitgezonderd), valt er nog veel te leren.
Een goed voorbeeld hiervan is het begroten van norminvesteringen in instandhouding vastgoed, ICT en inventaris. Vaak ligt de realisatie ver boven de begroting of juist flink eronder. Het is dan logischer om naar de realisatie van de afgelopen jaren te kijken in plaats van het normbedrag dat ieder jaar wordt opgenomen.
