Samenwerking in de zorg: Van bestuursniveau naar uitvoering

Regionaal of landelijk, met zorgorganisaties of andere maatschappelijke partijen – samenwerking in de zorg wordt steeds belangrijker. En initiatieven zijn er legio, maar concreet resultaat blijft vaak uit. In de praktijk blijkt het lastig om de stap van het bestuursniveau naar uitvoering te maken.

De adviseurs van P5COM hebben de afgelopen jaren verschillende zorgsamenwerkingstrajecten begeleid die wél succesvol werden. Uit deze ervaring heeft het bureau verschillende succesfactoren gedefinieerd.

Een gesprek met drie project directors – Rob Janssen, Petra de Leede en Lars Tomson – over het belang van glasheldere ambities (de rol van leiderschap), een snelle vertaling naar de operatie, en vooral: het belang van doen én leren.

Glasheldere ambitie

Rob Janssen begeleidde een onderdeel van het programma Brede aanpak dakloosheid (BAD). Daarin werken Friese gemeenten, woningcorporaties én organisaties uit zorg en welzijn samen om de keten rondom dakloosheid te verbeteren.

Janssen: “Het was de bedoeling dat er in gemeente A niet iemand op straat slaapt als er in gemeente B een woning beschikbaar is. Dat klinkt simpel genoeg, maar de praktijk is weerbarstig.”

Uiteindelijk hielp Janssen een transferpunt in te richten, waarmee alle partijen inzicht kregen in elkaars behoeften en mogelijkheden. “En we kunnen er maatregelen monitoren op effect. Zo weten de ketenpartners zeker dat ze stapje voor stapje dichter bij de realisatie van de doelstelling komen.”

Drie factoren waren cruciaal voor het succes van deze samenwerking. “De eerste is een heldere ambitie. Klinkt als een open deur, maar ik bedoel écht helder, niet beleidstaalhelder. Zodat hij ook richting geeft voor medewerkers in de uitvoering, en je er altijd op terug kunt vallen. Voor BAD was de ambitie: iedereen een (t)huis.”

Tastbaar commitment

De tweede succesfactor was commitment. “Er gebeurt pas echt iets als partijen investeren. In geld, tijd of mensen. Dat was bij BAD al afgesproken. En daardoor konden we ook gaan dóén. Belangrijk, want de echte knelpunten komen pas in de praktijk naar boven.

“De uitvoering brengt belangentegenstellingen snel genoeg aan het licht. Dan zijn ze concreet, en kun je ze oplossen.”

“Het samenspel van stakeholders was hier vrij complex, en iedereen heeft eigen belangen. Dat hebben we in een vroeg stadium benoemd, maar dan kun je het nog weinig concreet maken. Pas als je bezig gaat wordt het ‘give and take’, maar vooraf is niet te zeggen wie er hoe uitkomt. Dat moet je accepteren.”

“In de literatuur over dit soort samenwerking lees je vaak dat het belangrijk is om alle belangen van de verschillende partijen vooraf uitvoerig te verkennen. In de praktijk leidt dat vaak tot veel praten, maar weinig actie. Een snelle stap naar de uitvoering van een deeltraject brengt belangentegenstellingen snel genoeg aan het licht. Dan zijn ze concreet, en kun je ze oplossen.”

Snelle vertaling naar operatie

De uitdagingen waar dit soort samenwerking voor nodig is, zijn per definitie complex. Hier dus ook. Janssen: “Wij kozen ervoor om niet meteen álles te veranderen. Bij de eerste concrete veranderingen in uitvoering moeten organisaties elkaar nog leren kennen. Als je het aantal initiatieven in het begin beperkt, geef je ze daar ruimte voor. En bovendien kun je succesmomenten creëren.”

“Bij ons was dat het vereenvoudigen en gelijktrekken van aanmeldformulieren voor de maatschappelijke opvang. Dan merk je: succes is de belangrijkste voorspeller voor meer succes. Mensen in de uitvoering worden er enthousiast van, en de bereidheid bij bestuurders om obstakels weg te nemen groeit.”

Dat is ook de ervaring van Petra de Leede. Zij begeleidde een project in opdracht van de ministeries VWS en J&V. De Leede: “De ggz had al jaren moeite met het plaatsen van cliënten die een gevaar vormen voor zichzelf en anderen. Daardoor kregen deze mensen vaak niet de juiste zorg.”

“Heldere communicatie is cruciaal. We hebben het nooit over een pilot of experiment gehad, maar altijd over het dashboard en het coördinatiepunt.”

“De ministeries, zorgkantoren, zorgaanbieders, de DJI én zorgverzekeraars wilden een landelijk dashboard dat inzicht geeft in de beschikbaarheid van beveiligde bedden. Dat hebben we opgezet. Met tegelijk een coördinatiepunt voor de moeilijkste casussen.”

Helder en positief communiceren

Ze onderstreept het belang van helderheid en snelheid: “Bij ons was de ambitie: geen geleur meer met mensen. Dat is voor iedereen helder, en we konden er ook telkens naar verwijzen. Zo van: mensen, we begrijpen dat sommige details lastig te verteren zijn, maar je weet waar we het voor doen. En ook wij hebben de ambitie snel vertaald naar de uitvoering.”

“We leverden bijvoorbeeld vlot een eerste versie van het dashboard op, gewoon in Excel. Dan ligt er iets waar mensen concreet iets van kunnen vinden. Dat is ook de basis geweest voor het uiteindelijke dashboard.”

“We brachten daarnaast al in een vroeg stadium de opnamecoördinatoren van verschillende instellingen bij elkaar. Zij moeten de ambitie waarheid maken. Dan is het handig om te weten wat ze nodig hebben en waar ze in de praktijk tegenaanlopen. En vooral: om hun ideeën te horen. Vaak zien de mensen in de operatie minder obstakels dan bestuurders.”

“Heldere communicatie is sowieso cruciaal. We hebben het nooit over een pilot of experiment gehad, maar altijd over het dashboard en het coördinatiepunt. Dan straal je uit: dit is echt, dit gaan we doen. Sterker nog: dit doen we al.”

Lars Tomson begeleidt momenteel een samenwerking in een andere context. Hij helpt vier organisaties die wijkverpleging leveren in Eindhoven Noord. Door de krapte op de arbeidsmarkt kunnen zij individueel niet meer voldoen aan de grote en vaak complexe vraag.

“Samen met de werkvloer lukt het pas echt om oplossingsrichtingen én uitdagingen concreet te maken.”

“Samen hebben ze wel voldoende kennis en mankracht in huis, maar de afstemming kwam niet goed van de grond”, vertelt Tomson. “De ambitie is helder, en er is ook al commitment voor eventuele gezamenlijke investeringen. Wij zijn daarom begonnen met een scan, om te kijken waar we als eerste op moeten focussen.”

“Dat konden wij als onafhankelijke partij doen, doordat we van alle partijen data kregen die ze eerder niet met elkaar deelden. De analyse van die data gaf partijen al veel nieuwe inzichten. En was reden om goed naar de eigen manier van organiseren te kijken.”

“Samen hebben we ook gekeken: wat zijn de fundamentele knelpunten? En de quick wins? En vooral: worden die ook in de praktijk herkend? Daarmee zijn we aan de slag gegaan, op uitvoeringsniveau. Met projectleiders van de ene organisatie en wijkverpleegkundigen van de andere. Samen met de werkvloer lukt het pas echt om oplossingsrichtingen én uitdagingen concreet te maken.”

De ambitie als enige belang

Zo bleek al snel dat er in de praktijk veel mogelijk was. “En dat mensen in de uitvoering minder geremd worden door obstakels als productieplafonds of schotten in de financiering dan het middenkader. Dat is fijn, maar maakt de tegengestelde belangen op organisatieniveau ook opeens heel concreet. Dat moet je transparant bespreken, ook op bestuursniveau.”

Het helpt als daar iemand bij is die als énige belang de gezamenlijke ambitie heeft. Een externe partij, die begrip heeft voor ieders belangen, maar ze ook ondergeschikt weet te houden aan de gezamenlijke ambitie. In dit geval zijn wij dat dus. En het is super om te zien dat we daardoor zo’n samenwerking écht vlot kunnen trekken.”