De evolutie van startup en scale-up naar grown-up company
Voor veel succesvolle startups en scale-ups geldt dat de evolutie naar grown-up company gepaard gaat met de nodige groeipijnen. Jonathan Aelterman (Möbius) en Frederik Tibau (Agoria) helpen jonge bedrijven om de hindernissen op weg naar explosieve groei weg te werken. Ze delen zes uitgangspunten die startups en scale-ups door deze transitie heen kunnen helpen.
Best of both worlds
“Als je van startup naar scale-up gaat, moet je professionaliseren. Je kan niet meer zonder structuur en zonder processen”, zegt Aelterman. “Dat is niet het meest sexy onderdeel van ondernemen, maar je moet aan je operaties en je organisatie sleutelen als je wil groeien.”
“Wat is schalen? Je omzet verdubbelen of zelfs vertienvoudigen zonder dat ook je personeelsbestand maal twee of maal tien gaat. Die exponentiële groei kan je alleen maar realiseren door processen te installeren of te automatiseren.”
Aelterman vervolgt: “Wij passen onze ervaring bij grote bedrijven toe op kleinere scale-ups. Dat is altijd een beetje balanceren op een slap koord. Scale-ups hebben processen en structuur nodig, maar ook niet te veel. Ze mogen niet log worden. Ze moeten hun snelheid en hun wendbaarheid behouden, want dat is net hun grote concurrentiële voordeel op corporates die veel groter zijn en al veel langer bestaan.”
“Je moet de best of both worlds verzoenen: het opzetten van structuren combineren met de creativiteit van een startup”, aldus Tibau. “Het voordeel aan processen is dat je standaarden, werkmethodes en principes gaat introduceren. Dat is nodig als je bedrijf een zekere grootte heeft bereikt. Maar je moet ook snel kunnen blijven schakelen. Als je dat verliest, raak je in de problemen.”
Van founder naar people manager
“Startups en scale-ups worden vaak geleid door ondernemers die geen ervaring hebben met people management”, vervolgt Tibau. “Het zijn creatieve duizendpoten die from scratch een bedrijf uit de grond stampen, en dat ook heel erg goed doen.”
“Ze sleutelen aan hun product, lanceren nieuwe features en onderhandelen met klanten terwijl ze daarbuiten nog 101 andere dingen managen. In de beginfase, wanneer je met een klein team werkt, is dat een voordeel en zelfs een must.”
“Maar als je bedrijf groter wordt, moet je kunnen delegeren, organiseren en coördineren. En dan moet een groot deel van je tijd naar people management en naar communicatie gaan.”
“Een goede en efficiënte communicator zorgt er voor dat hij het overzicht bewaart en een consequent verhaal vertelt, zonder zich te verliezen in bijkomstigheden. Dat is niet alleen belangrijk naar de buitenwereld toe, maar ook intern. Een bedrijf opschalen is een people business. Als je je mensen niet mee hebt, zal het niet lukken. En alle neuzen in dezelfde richting krijgen, is nu eenmaal geen sinecure.”
“Er zijn natuurlijk uitzonderingen, maar de strafste ondernemers zijn vaak niet de beste CEO’s. Het zijn andere rollen. Je kan je als founder laten begeleiden en coachen om te groeien in die rol als people manager en communicator, en er zijn zeker ondernemers die slagen in die transformatie. Maar als het niet lukt, moet je durven erkennen dat jouw onderneming misschien een ander soort leiding nodig heeft en moet je de fakkel aan iemand anders doorgeven.”
“Je kan gerust aan boord blijven, maar in een rol die jou beter ligt en waar jouw toegevoegde waarde groter is. Pas op, dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan, want je onderneming is veel meer dan zomaar een bedrijf: het is jouw kind. Maar toch zijn er fantastische ondernemers die de rol van CEO al snel doorschuiven in de bedrijven die ze oprichten en helpen schalen.”
“Je hebt verschillende soorten ondernemers”, stelt Aelterman. “De founders die schitteren in de startupfase hebben niet altijd de beste profielen om het bedrijf in de scale-upfase verder te professionaliseren.”
“Je kan niet alle rollen met elkaar combineren. Op een bepaald moment moet je kiezen tussen een operationele rol en een strategisch-tactische rol. Hoe langer je wacht om die keuze en die switch te maken, hoe meer je de groei van jouw onderneming in de weg staat.”
Verder lezen: Je startup of scale-up verder brengen? Zorg dat je coachbaar bent!
Nee durven zeggen
“Wij helpen scale-ups om hun groeistrategie te tweaken en door te vertalen naar hun organisatie”, verduidelijkt Aelterman. “Een groeistrategie uittekenen, betekent vooral: durven focussen. Moet de klantenbeleving centraal staan? Het product? De prijs? Kies wat voor onderneming je wil zijn en bewaak je koers. Dat betekent ook: nee durven zeggen.”
“Scale-ups komen vaak in de problemen doordat ze à la tête du client producten beginnen aanpassen. Ze gooien hun product volledig om voor één klant. Als startup die dringend klanten nodig heeft, kan je dat misschien nog doen.”
“Als scale-up kan je niet voor elke nieuwe klant je bedrijf op z’n kop zetten. Tenzij je de strategische afweging maakt dat die ene klant een volledig nieuwe markt kan openbreken, maar dat moet je heel goed overwegen.”
Twee keer zoveel investeren in sales en marketing als in productontwikkeling
“Wat we ook keer op keer zien terugkeren is dat scale-ups onderinvesteren in sales en marketing”, brengt Tibau in. “Onze founders hebben vaak een technische achtergrond en zetten alles op research & development en product development. Met sales en marketing hebben ze minder voeling.”
“Dat perfecte product nastreven zit in de genen van founders. Maar als je te lang wacht met het betreden van de internationale markten, gaan je concurrenten – die misschien een minder goed product hebben – het gras voor je voeten wegmaaien. Het is een gouden regel dat een scale-up twee keer zoveel moet investeren in sales en marketing als in product development.”
Internationalisering staat of valt met de juiste profielen
“Scale-ups zijn born globals, die zo snel mogelijk buiten de landsgrenzen actief moeten worden om te kunnen schalen”, weet Tibau. “Maar internationaliseren blijft moeilijk. Wat in de Benelux werkt, kan je niet zomaar kopiëren naar een compleet andere en veel grotere markt. Elke markt is anders: er spelen cultuurverschillen, er duiken nieuwe concurrenten op, de regelgeving verschilt.”
“Een bedrijf opschalen is een people business. Als je je mensen niet mee hebt, zal het niet lukken, en alle neuzen in dezelfde richting krijgen is geen sinecure.”
“Het is ontzettend belangrijk dat je de juiste mensen aan boord haalt. Internationalisering staat of valt met de juiste profielen. Werken met lokale mensen, die hun markt door en door kennen, valt te verkiezen.”
“Scale-ups hebben daar een beetje een handicap”, aldus Aelterman. “Talent is schaars, en in andere markten is dat talent eerder geneigd om voor bekendere namen uit grotere markten te werken dan voor een scale-up. Dit vereist dan ook dat je volop inspeelt op een authentieke en aantrekkelijke purpose alsook aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden formuleert die het ondernemerschap volop stimuleren.”
“Aanvullend kan je ook kijken naar de voordelen van acquisities, franchising, … maar dan heb je de moeilijkheid van een culturele fit. Het zal wat zoeken zijn naar de juiste formule. Die kan ook verschillen van markt tot markt.”
Succesvolle voorbeelden inspireren
“Startups en scale-ups hebben inspirerende voorbeelden nodig, die duwen een ecosysteem vooruit”, vindt Tibau. “Onderschat niet wat bedrijven als Adyen, Catawiki, Collibra, Odoo, Deliverect en Team.Blue teweegbrengen. Er komen nu ook heel wat ‘second generation’-ondernemers bij die een turbo zetten op ons ecosysteem. Ze delen hun ervaringen, investeren en richten ook zelf nieuwe bedrijfjes op.”
“De founders van Deliverect hadden met Posios al een succesverhaal geschreven en namen die ervaring mee naar hun nieuwe bedrijf, dat ze nu bijzonder snel doen groeien. Die snelheid blijft cruciaal, want scale-ups werken in een first-to-scale-omgeving. Bedrijven waar het meeste kapitaal naartoe vloeit zijn dan ook het beste gewapend op het wereldwijde strijdtoneel.”
“Enkele jaren geleden hadden we in België met Take Eat Easy – opgericht door de ondernemers achter de Brusselse e-bikefabrikant Cowboy – een scale-up die goede kaarten had om uit te groeien tot een Deliveroo of een Uber Eats. Maar de Brusselse maaltijdbezorger werd uiteindelijk weggeblazen door de honderden miljoenen die zijn concurrenten konden ophalen om sneller te schalen.”
Möbius is een consultancybedrijf met kantoren in België, Nederland en Frankrijk. Agoria is een netwerkorganisatie voor ondernemingen in België. Dit artikel is eerder geplaatst op Bloovi.
