10 succesfactoren voor het invoeren van hybride werken

Veel organisaties zijn bezig met het introduceren van (een vorm van) hybride werken. De praktijk blijkt echter weerbarstig, want de reis richting effectief hybride werken is bezaaid met hobbels. Hoe maak je het tot een succes? Hospitality Group biedt tien handvatten.

Door de coronacrisis is de opkomst van hybride werken – een manier van werken waarbij op verschillende plaatsen én tijden toch succesvol samengewerkt kan worden – in een stroomversnelling geraakt. Voor organisaties en de medewerkers is deze transitie niet zomaar gemaakt: deze manier van werken vraagt meer van de IT-infrastructuur van de organisatie en om andere oplossingen en werkvormen dan wanneer iedereen op dezelfde plek werkt.

In een recent uitgebrachte whitepaper van Hospitality Group delen Heleen Ruys en Anne-Céline Donkersloot diverse aandachtspunten en tips die kunnen helpen bij een succesvolle introductie van hybride werken.

De experts putten hierbij uit hun jarenlange ervaring in het ondersteunen van bedrijven met innovatieve en duurzame werkplekconcepten en samenwerkingsvormen.

1: De visie

Effectief hybride werken begint volgens Ruys en Donkersloot met het neerzetten van een heldere visie. Waarom wordt de stap naar hybride werken gemaakt? In de praktijk zien de experts dat organisaties vaak onvoldoende duidelijk zijn naar medewerkers over het waarom en over wat zij van hen verwachten bij de stap naar hybride werken. Het is essentieel om “duidelijke kaders te schetsen, waarbinnen medewerkers zelf keuzes kunnen maken, daarbij ondersteund met de juiste tools en communicatie”.

Hybride werken is, zo leggen de adviseurs uit, “geen doel op zich, maar een middel”, waarmee de “balans gevonden moet worden tussen de nieuw verworven vrijheden bij het thuiswerken en het bestaansrecht van een organisatie, de onderlinge verbinding”.

2: Doorlopend proces

De transitie naar hybride werken en het vinden van de ideale werkvorm binnen de organisatie is geen eenmalige handeling, maar een doorlopend proces, onderstrepen de experts. Ze bevelen organisaties aan om een groeimodel te ontwerpen, waarbinnen het einddoel helder is omschreven.

Het model bevat vervolgens alle strategische doelstellingen van alle onderdelen binnen de organisatie (bijvoorbeeld IT, HR, FM). “Met het groeimodel werk je aan een integrale blik binnen deze domeinen en een gezamenlijke gefaseerde aanpak met een duidelijk einddoel: samen hybride werken.”

Met andere woorden, de transitie naar hybride werken is een gezamenlijke effort van alle afdelingen van de organisatie, die aan de hand van een gemeenschappelijk plan (‘milestone planning’) samen in verschillende fases stappen moeten maken richting het einddoel. Dat vergt een gedetailleerde uitwerking, waarbij per domein benoemd moet worden wat hybride werken betekent voor de werkomgeving, de beschikbare middelen, het hybride beleid én het gedrag van medewerkers.

3: Op zoek naar nieuwe regelmaat

Werknemers hechten van nature sterk aan regelmaat in hun werk en aan duidelijkheid. In de huidige tijd en gedurende de diverse coronalockdowns was dit niet anders. De keuze voor hybride werken heeft een impact op alle mogelijke niveaus – op de organisatie als geheel, op het team en op individuele medewerkers. Het is dan ook zaak om gezamenlijk op zoek te gaan naar de nodige regelmaat, maar dan in het ‘nieuwe normaal’.

Een dergelijke shift roept daarbij natuurlijk een hoop vragen op: “Zijn vaste thuiswerkdagen bijvoorbeeld nog wel houdbaar bij hybride werken? Hoe gaan we om met agile werken, lean en andere werkvormen? Waar vergaderen we, wanneer en waarom eigenlijk.” Hierover zal men met elkaar heldere afspraken moeten maken, waarbij het belangrijk is om gemaakte afspraken wel regelmatig te evalueren.

De adviseurs raden aan om dit vraagstuk vanuit een zogeheten ‘Ik, team en organisatie’-driehoek te bekijken:

Organisatie: delen van werkplekken, percentage thuiswerken (indien relevant), agenda’s open zetten, spreiding van werkdagen, vergoedingen en materialen, herijken waar we voor staan, verbinding met de organisatie.
Team: wat kan wel en wat kan niet hybride, hoe vergaderen we (online, offline, hybride) van dagstart tot teamoverleggen en teamdagen, hoe vieren we successen samen, hoe blijven we in verbinding met elkaar.
Ik/medewerker: flexibele dagen, werk en privé balans, hoe werkt resultaatgericht werken en welke afspraken horen daar bij.

4: Medewerkers de basis bij integrale aanpak

Een hybride werken-aanpak is zogezegd een samenspel tussen alle bedrijfsafdelingen, lagen en elementen, waarbij de medewerkers de centrale spil vormen. “Voor corona waren we al flinke stappen aan het maken in het realiseren van een ‘totale employee experience’. Die ervaring wordt altijd opgebouwd uit verschillende bouwstenen zoals omgeving, services, ICT, manier van werken of andere combinaties”, geven Ruys en Donkersloot aan.

Volgens de Hospitality Group-consultants ervaart het personeel dit doorgaans echter als een geheel en herkennen medewerkers niet per se de verschillende onderdelen. “Hybride werken maakt dat het samenwerken tussen de domeinen achter de bouwstenen (HR, IT, FM en Communicatie) verder is versneld en maakt de urgentie van een integrale aanpak nog zichtbaarder”, benadrukken ze.

Het zijn uiteindelijk de afdelingen die samen moeten zorgen voor een goede implementatie van hybride werken en die de verschillende omgevingen, services en gedrag moeten activeren. De sleutel daarbij ligt in het “continu peilen van de wensen bij het management en het personeel, om zo een ideale mix van functionaliteiten te kunnen bieden”.

5: Productiviteit en werkgeluk

De shift naar hybride werken zal voor ieder anders uitpakken, vast staat dat het een effect zal hebben op twee belangrijke aspecten: de productiviteit en het werkgeluk van de werknemer. De twee elementen zijn, hoewel op het eerste gezicht mogelijk niet evident, van elkaar afhankelijk, zo stellen de experts. Immers, “productiviteit beïnvloedt je werkgeluk en werkgeluk beïnvloedt je productiviteit”.

De experts verwijzen naar het model van Elke Geradts, dat volgens hen goed laat zien hoe de verschillende dimensies samenwerken. “Wat zijn je afspraken over tijd (synchroon en asynchroon) en welke over plaats (kantoor en thuis). Waar krijg je de meeste energie, waar kom je het best in je focus/flow, hoe zorg je voor duidelijke afstemming en waar werk je het best samen. Alleen al door hierover samen in gesprek te gaan en blijven, ontstaat bewustwording dat je je eigen werkgeluk en productiviteit kunt beïnvloeden.”

Ze voegen toe dat het hybride werken heeft gezorgd voor meer flexibiliteit, aangezien sommige medewerkers (al naar gelang de organisatie-aanpak) de keuze krijgen hoe en waar ze hun werk verrichten. Die flexibiliteit kan als een versneller werken, zowel voor de productiviteit als het werkgeluk, betogen de adviseurs.

6: Vitaal en duurzaam werken

Naast een zichtbare shift naar duurzamer werken, reizen, wonen en leven is er de laatste jaren ook meer aandacht voor de fysieke en mentale gezondheid (van medewerkers). Immers, “een gezonde en duurzame omgeving stimuleert een gezonde levensstijl en zorgt dat medewerkers meer weerstand hebben en weerbaarder zijn”, geven de adviseurs aan.

Dit maakt dat organisaties en ook individuele werknemers steeds vaker keuzes (moeten) maken rondom vitaliteit. “Het is belangrijk om als organisatie stelling te nemen en vitaliteit en duurzaamheid in het hart van je organisatie te positioneren. Het gaat om het welzijn van medewerkers”, stellen de adviseurs. Iedere werknemer heeft daarbij zijn eigen welzijnspijlers, afhankelijk van bijvoorbeeld iemands leeftijd, levensfase en/of drijfveren.

Praktische vragen die daarbij gesteld kunnen worden zijn bijvoorbeeld: “Is de thuiswerkplek wel arbotechnisch verantwoord? Blijven we voldoende bewegen en gezond eten? Is er voldoende tijd voor ontspanning?” Vitaliteit is volgens de experts echter breder dan dat. “Vitaliteit is meer dan een ARBO-thuiswerkplek en vraagt om een strategie die van gezondheid en welzijn een prioriteit maakt. Geef medewerker de juiste tools om op hun eigen manier te werken aan de welzijnspijlers”, raden ze aan.

7: Diverse behoeften vragen om maatwerk

Tijdens de coronalockdowns zijn organisaties en medewerkers overstelpt met nieuwe (technische) hulpmiddelen om het hybride werken gemakkelijk of slimmer te maken. Denk aan tal van communicatietools en hardware voor het thuiskantoor. De experts wijzen op het belang van maatwerk bij het inrichten van hybride werken voor de individuele medewerkers. Ook het bepalen wie wel en niet hybride kan/mag werken hoort hier onder andere bij.

Volgens de experts is vooral wendbaar en flexibel beleid gevraagd: “Inventariseer de hybride behoeftes voor type werk, digitale middelen, vitaliteit en mobiliteit en zorg dat medewerkers vaardig zijn in het gebruik van de verschillende (digitale) oplossingen”, adviseren ze.

In elk geval moet het beleid uiteindelijk toegespitst zijn op de diversiteit aan medewerkers binnen de organisatie. Want niet iedereen zal even gemakkelijk hybride kunnen werken of heeft daarbij aanvullende behoeften.

8: Cultuur en betrokkenheid

“Het thuiswerken heeft medewerkers op behoorlijke afstand gezet van de cultuur van onze organisaties”, stellen Ruys en Donkersloot. Veel organisaties vragen zich dan ook af hoe ze ondanks het vele thuiswerken toch een sterke betrokkenheid en verbondenheid met de organisatie en collega’s kunnen waarborgen. Want het is een uitdaging om de thuiswerkende medewerker zich niet alleen met de thuiswerkplek te laten identificeren, maar juist ook met de organisatie.

Daarom wordt, wanneer een organisatie hybride werkt, de aantrekkelijkheid van de fysieke werkomgeving essentieel, stellen de consultants. “Zorg dat je de concurrentie met thuis aangaat. Dat je medewerkers verbindt. Niet alleen aan elkaar, maar vooral ook aan de organisatie. In goed Nederlands: wees irresistible!”

9: Bouw aan je (hybride) community

Als gevolg van de trend van hybride werken is verbinding met collega’s en de organisatie nog belangrijker geworden, benadrukken de auteurs van de whitepaper. “Juist als werken niet meer per definitie plaatsvindt op het eigen kantoor heb je als werkgever de taak om binding te houden met alle medewerkers. Zij maken je organisatie.”

In dat kader is het zaak dat organisaties “bouwen aan de eigen (hybride) community”. Naast het fysieke kantoor als plek voor ontmoeten en verbinden, moet er ook een digitale community zijn met dezelfde doelstelling.

“Enerzijds wil je op kantoor werken met je team, anderzijds wil je ook collega’s ontmoeten van andere teams. De oplossing ligt in het creëren van één centrale plek waar je elkaar ontmoet, die ervoor zorgt dat je in verbinding staat met ál je collega’s, fysiek en/of digitaal”, leggen de experts uit.

Dit is tevens de plek waar medewerkers hun ervaringen kunnen delen: “Hoe ervaart je collega het hybride werken? Wat zijn succesverhalen en wat zijn de verbeterpunten in dit ‘nieuwe werken’?”

10: Leiderschap, dialoog en bezieling

Elke transitie valt of staat met goed leiderschap, het creëren van draagvlak en zorgen voor bezieling binnen de organisatie. Bij de shift naar hybride werken geldt dit misschien nog wel extra. “Het bij elkaar brengen van mensen, het geven van vertrouwen en het neerleggen van verantwoordelijkheden bij medewerkers”, lichten de consultants de opgave toe.

De belangrijkste verantwoordelijkheid van een leidinggevende? “Verbinding maken met het team en teamleden”, geven de experts aan: “Leidinggeven aan hybride teams gaat om het inspireren, het geven van vrijheid, contact maken met anderen, luisteren en verantwoordelijkheid geven. En dat het team deze verantwoordelijkheid draagt en structuren en methoden gaat ontwikkelen die hen helpt om het resultaat te behalen.”

“Management by walking around heeft plaatsgemaakt voor management by calling”, besluiten de auteurs.