Hoe Reimerswaal haar dienstverlening en bedrijfsvoering verbeterde
Möbius heeft gemeente Reimerswaal geholpen bij het verbeteren van haar dienstverlening en bedrijfsvoering. Met behulp van de lean-methodiek werd eerst als pilot het proces Meldingen Openbare Ruimte opnieuw ingericht. Op basis van dat succes werd vervolgens de ruggengraat van de organisatie geoptimaliseerd: de Bestuurlijke Besluitvorming.
Ingeklemd tussen de Oosterschelde en Westerschelde ligt Reimerswaal, een gemeente met zo’n 23.000 inwoners. In de aanloop naar de komst van een nieuw regionaal zaaksysteem wilde de Zeeuwse gemeente eerst haar processen goed op orde hebben, zodat het systeem daarop kon worden afgestemd.
“Terwijl de aanbesteding liep voor een nieuw zaaksysteem, zochten we een nieuwe bril om naar onze processen te kijken”, vertelt adjunct-directeur Wim Davidse. “Na een werkbezoek aan de gemeente Tholen ontdekten we de lean-methodiek van Möbius. Wat we daar zagen, inspireerde ons.”
“Lean houdt in dat je alle activiteiten uit processen elimineert die geen waarde toevoegen. Hierdoor kan de kwaliteit omhoog, gaan kosten omlaag en stijgt de klanttevredenheid”, legt Möbius-consultant Niels van Gunst uit. Samen met zijn collega Lennart Vinke ging hij aan de slag in Reimerswaal.
Meldingen Openbare Ruimte
De gemeente besloot klein te beginnen. “Op een nuchtere wijze en met een pragmatische insteek, zijn we gestart om het proces Meldingen Openbare Ruimte her in te richten”, legt gemeentesecretaris Frans Marquinie uit.
Reimerswaal scoorde voor Meldingen Openbare Ruimte al goed op klanttevredenheid, “maar wat de inwoners niet merkten, was dat we intern soms moesten duwen en trekken om het proces Meldingen Openbare Ruimte in goede banen te leiden. Dit kon veel eenvoudiger”, schetst Lianne in de Weij, die met projectleider Openbare Ruimte Jacob Jan Sinke het verbeterproces Meldingen Openbare Ruimte opzette. Samen met andere medewerkers en de Möbius-consultants keken ze hoe het proces ingericht was en hoe dit beter kon.
In de Weij: “We hebben samen met medewerkers van verschillende afdelingen in workshops het proces van A tot Z bekeken. Wat loopt niet handig, hoe komt dat en hoe kan dit beter? We hebben meegelopen met de buitendienst. Dat gaf veel helderheid. We kwamen erachter dat onze werkwijze was aangepast aan het meldingensysteem. We hebben alles losgelaten, opnieuw de processen bekeken en daar een meldingensysteem aan gekoppeld. Het systeem is nu ondersteunend en niet bepalend.”
“Sinds de procesaanpassing zijn de 90 vastgestelde knelpunten teruggebracht naar nul.”
Dankzij een digitaliseringsslag krijg het klantservicecentrum nu veel minder telefoontjes over meldingen openbare ruimte. Het grootste gedeelte verloopt via de app en website en staat direct in een meldingensysteem. Zo kan een inwoner ook zien wat de status van een melding is.
“Een soort track & trace”, licht Sinke toe. “Wil een wijkbewoner een melding doen van bijvoorbeeld een losliggende stoeptegel, ziet deze in de app dat deze al gedaan is. Sinds de procesaanpassing zijn de 90 vastgestelde knelpunten teruggebracht naar nul.”
Bestuurlijke Besluitvorming
Met dit succes in de tas werd een groter project opgestart. “We hebben de huidige besluitvorming, overdracht, uitvoering en evaluatie onderzocht en geoptimaliseerd”, vertelt hoofd Dienstverlening Gertjan Poleij. Het doel: om de dienstverlening aan te passen aan de vragen van de samenleving, van de interne organisatie en het bestuur.
“We hebben eerst met een groep medewerkers in kaart gebracht hoe ons besluitvormingsproces in elkaar zat”, legt Poleij uit. “We hebben de tussenstappen die geen directe waarde toevoegen eruit gehaald.”
Het werkend krijgen van het gedachtegoed is grotendeels afhankelijk van de houding en het gedrag van medewerkers. Daarom zijn de verschillende rollen verhelderd. Poleij: “Wat verwachten we van deze rollen? Dat hebben we in gezamenlijke sessies en workshops onderzocht en heel simpel samengevat op een A3.”
“Dankzij de integrale samenwerking staan we samen sterker.”
Zo ontstond het nieuwe detailproces, waarin de adviseur van advies tot de collegetafel betrokken blijft, en achteraf zelfs kijkt hoe het plan uitgewerkt is in de praktijk. “Een adviseur moet proactief naar buiten om in verbinding te komen met inwoners, ondernemers en verenigingen. Hij brengt collega’s in positie. Al in het voortraject zoekt hij het overleg, haalt meningen op en stemt af”, licht Davidse toe.
Hij legt uit dat de nieuwe werkwijze het besef van gedeelde verantwoordelijk stimuleert. “Waar voorheen nog weleens iets over de schutting gegooid werd, beseffen mensen nu dat iemand anders ermee verder moet. Dat vraagt om meedenken en vooruitdenken. Dankzij de integrale samenwerking staan we samen sterker.”
Voor de troepen uit
Möbius-adviseurs Niels van Gunst en Lennart Vinke kijken met veel plezier terug op het traject. Van der Gunst zag hoe de medewerkers voor de troepen uitliepen. “Lennart en ik coachten ze en stonden achter ze als daar behoefte aan was. De leidinggevenden gaven de medewerkers hier ook de nodige ruimte voor.”
Hij ziet het lean-denken als een spier in de hersenen, die sterker wordt naarmate je hem traint. “Op een gegeven moment weet je niet beter en vraag je je bij alles af: Wat voegt een stap in het proces toe? Waarom doen we dit op deze manier? Kan het beter of sneller?”
Dankzij de kortere doorlooptijden en gestroomlijnde processen zijn de gemeentemedewerkers volgens Van Gunst nu blijer en minder gestrest, en helpen elkaar om het beste uit zichzelf te halen. “Hier plukken ze zelf de vruchten van, maar uiteindelijk de inwoners en bedrijven natuurlijk ook.”
