Quint ondersteunt Bosch bij internationale agile transformatie
Bosch staat voor de uitdaging om nieuwe producten met een kortere time-to-market te ontwikkelen. Dat vraagt om een agile werkwijze, waarbij systeemintegratie en klantgerichtheid samenkomen in een internationale delivery-omgeving. De afdeling Residential Heating Controls heeft met hulp van Quint deze transformatie ingezet. Hoe hebben ze dat aangepakt en tegen welke uitdagingen liepen ze aan?
De afdeling Residential Heating Controls (RHC) van Bosch Thermotechnology (TT) ontwikkelt en levert wereldwijd regelsystemen en elektronica voor verwarming en ventilatie. “Een van de uitdagingen die we als bedrijf hebben, is dat we als marktleider in sommige gebieden nog te veel in silo’s zijn ingedeeld,” vertelt Rutger van Faassen, Transformation lead bij Bosch.
“We willen een verandering maken richting een nieuwe, groenere wereld waarin gas, waterstof en warmtepompen steeds belangrijker worden. Daarbij kijken we niet alleen naar onze eigen producten, maar ook naar verbondenheid met bijvoorbeeld het Internet of Things. Hoe zorgen we dat we beter samen ontwikkelen op weg naar een duurzame en digitale wereld?”
Lange doorlooptijden
“Het doel achter de transformatie is niet als individu, of als enkel product te excelleren, maar als collectief in de wereld van de oude silo’s. Zodat we complete diensten naar klanten kunnen leveren en daardoor beter waarde toevoegen”, zegt Van Faassen. De agile transformatie omvat vier verschillende locaties in drie landen, met een cruciale rol voor het multidisciplinair transitieteam.
De transformatie is geënt op een stuk elektronica dat het brein van cv-ketels vormt. Daarbij staat de afdeling Residential Heating Controls voor de uitdaging dat de doorlooptijden vrij lang zijn: waar het bij software een dag of een week kan zijn, gaat het bij een hardwareproduct al snel om drie maanden tot een jaar.
Afhankelijkheden en doelstellingen
Enkele jaren geleden waren er al verschillende teams die met agile-onderdelen scrum en kanban werkten, maar het was nodig om meer vanuit een gezamenlijke behoefte te werken. Daarom is vanuit Deventer begonnen met een SAFe-traject. Tijdens de eerste PI-planningen was het doel antwoord te krijgen op de vraag waar de teams de komende periode aan gingen werken.
“We zijn klein begonnen, met dertig mensen. Inmiddels zijn we doorgegroeid naar meer dan honderd deelnemers op één locatie in Nederland met deelnemers uit meerdere landen.” De sessies vonden iedere tien weken plaats. “We hebben ook de stakeholders vanuit Duitsland laten deelnemen en laten ervaren hoe het werkt als je alle silo’s, de kleine teams, bij elkaar zet en samen naar de toekomst kijkt en die vormgeeft.”
Een onmisbaar element hierin is het program board, dat iedereen in de organisatie kan bekijken. Daarop geef je alle afhankelijkheden weer maar schrijf je ook je doelstellingen. Dat bord kan fysiek in een ruimte hangen, maar is ook in een digitale versie te gebruiken. Twee keer per week komen product owners en scrum masters bij elkaar in een stand-up om de huidige status van de doelen en risico’s te bespreken.
De doelstelling
Hoe volbreng je nu op grote schaal zo’n transformatie? “Samen met Quint zijn we begonnen met een workshop om ons burning platform te bepalen: wat is de visie, waar willen we naartoe?”, legt Van Faassen uit. “We hebben een kernteam gevormd van achttien mensen, dat bestond uit leden van de directie, lijnmanagement, architecten en engineers.” Met dit team zijn de waardestromen en de bottlenecks besproken. Elke vier tot zes weken is er een communicatiemeeting met alle medewerkers waarin wordt aangegeven hoe de transitie verloopt.
Een uitkomst van de workshop was een implementatieplan, een roadmap. Daarbij is de focus aangebracht op vier verschillende gebieden: leiderschap en programma, mensen en organisatie, waardestromen en productarchitectuur en uitvoering en practices. “Op basis van die pijlers zijn we aan de slag gegaan met de visie en strategie. In de loop van 2020 is volgens de planning een start gemaakt met de switch naar de nieuwe organisatie.”
Niet eerst het organogram invullen
Van Faassen legt uit dat Bosch er nadrukkelijk voor kiest om een proces te volgen waarbij eerst bekeken wordt waar de businessbehoefte zit. “We kunnen nu op basis van de behoefte heel makkelijk een nieuw businessteam opzetten en gemakkelijk gaan schalen. Vervolgens: dan kijken of de architectuur goed kan volgen en dan pas welke processen moeten we dan goed ingericht hebben om aan die klantbehoefte te voldoen.”
“Daarna gaan we pas de organogrammen invullen”, licht hij toe. “Hier volgen we dus het BAPO-model (Business/Architectuur/Processen/Organisatie). Voor een organisatie als Bosch zit daar continu de uitdaging in: we willen een nieuwe stap zetten, maar hoe werkt dat voor de mensen? Komen zij allemaal op een goede positie terecht? Een andere uitdaging was dat Bosch in Deventer weliswaar een heel succesvolle transformatie had gedaan, maar dat dat op locaties in andere landen lastiger was omdat het projectmanagement daar nog op een traditionele manier plaatsvindt.”
Reisgids
Een omvangrijke transformatie als deze is een reis die veel tijd in beslag neemt en die nooit ‘klaar’ is. Uit een eerste evaluatie blijkt dat mensen nu meer informatie hebben en trots zijn om in de nieuwe businessteams te werken. Tegelijk geeft 20% de transformatie nog een dikke onvoldoende. “We gaan nu uitzoeken hoe we voor iedereen de kaders duidelijk neerzetten, dat we goed communiceren en duidelijk verwachtingsmanagement neerzetten.”
Een travel guide legt vast wat de kaders zijn en welke afspraken worden gemaakt om de samenwerking tussen teams zoveel mogelijk te faciliteren om uiteindelijk de teams zo autonoom mogelijk te maken.
