Scrum founder Jeff Sutherland: ‘Scrum at Scale begint bij leiderschap’

Scrum en Agile zijn geweldige tools gebleken om organisaties te ondersteunen in hun behoefte aan schaalbaarheid. De filosofie moet wel consequent worden doorgetrokken binnen de hele organisatie, stelt Scrum founder Jeff Sutherland in een gesprek met Xebia-adviseurs Laurens Bonnema en Serge Beaumont: “Naarmate nieuwe manieren van werken zich binnen de organisatie verspreiden, wordt het steeds belangrijker om de basisprincipes en -methodologie niet uit het oog te verliezen.” 

Succesvolle organisaties maken steeds vaker gebruik van Scrum. Denk aan Apple, die de omzet het afgelopen jaar zag verdubbelen van één naar twee biljoen. "Apple is zeer geheimzinnig over de ontwikkelingen binnen het bedrijf,” zegt Sutherland, die in 2000 aan de basis stond van het Agile Manifesto. “Toch geven enkele medewerkers die mijn trainingen hebben bijgewoond aan dat Apple zo succesvol is omdat ze Scrum ‘volgens het boekje’ uitvoeren. Hetzelfde geldt voor zowel Microsoft als Amazon.” 

Jeff voorziet dat steeds meer bedrijven Scrum at Scale zullen adopteren als framework om de organisatie meer succesvol te maken. “Tegelijkertijd zal een groot deel van de bedrijven die enkel op papier een Agile transformatie uitvoeren aan de zijlijn komen te staan. Ze zullen failliet gaan of ze worden overgenomen. Scrum is absoluut noodzakelijk om te overleven en de beste prestaties te leveren.” 

Leiderschap speelt hierin een belangrijke rol. Professor John Kotter, Leadership & Change-expert aan Harvard University, heeft onlangs verklaard dat hij nog nooit een Agile transformatie in combinatie met watervalleiderschap heeft gezien die succesvol was. Sutherland bevestigt dit: “Het zijn twee verschillende systemen. Managers moeten overstappen naar een nieuwe manier van werken en Agile principes, rapportages en leiderschap omarmen. Doen ze dat niet, dan zullen ze falen. Leiders moeten echt betrokken zijn en zelf ook Agile werken.”

Agile mindset

Binnen 12,5 jaar tijd is Scrum in Nederland een fundamentele manier van denken geworden, aldus Serge Beaumont. De Agile mentaliteit bepaalt in toenemende mate hoe mensen werken, van marketing tot management. Aan de andere kant, zorgt de groeiende populariteit van Agile ervoor dat het lastig is om dichtbij de oorspronkelijke Scrum principes te blijven.

“Steeds meer mensen zijn onderdeel van een onvolledig uitgewerkte Agile ambitie, dit kan leiden tot een gevoel van desillusie en Scrum een slechte naam geven. Ervoor zorgen dat Scrum correct en compleet wordt uitgevoerd is een belangrijk onderdeel van mijn werk.” 

Scrum heeft als doel om op schaal, in de helft van de tijd, twee keer zoveel werk te doen. Wanneer teams hun output kunnen verdubbelen en de Product Owner de waarde daarvan weet te verdubbelen, heb je 400 procent meer omzet. Sutherland: “Dan is iedereen blij: investeerders, medewerkers, teams en klanten – zij krijgen betere producten tegen lagere kosten. De Scrum at Scale Guide laat zien hoe je dit kan bereiken. Scrum at Scale is perfect voor bedrijven die in grote mate al Agile werken, maar de hete adem van de concurrent in hun nek voelen.” 

Er wordt vaak gezegd dat Scrum gaat om het verwijderen van alles wat overbodig is – dingen die productiviteit, kwaliteit en flexibiliteit in de weg staan. In de praktijk blijkt dat veel managers niet inzien dat zij zelf de groei van de organisatie belemmeren, simpelweg omdat ze Agile niet begrijpen. “Managers hebben training nodig om dit te voorkomen”, zegt Sutherland. 

“Schalen gaat om het vergroten van autonomie binnen de hele organisatie”, voegt Beaumont toe, “omdat autonome teams complexiteit enorm reduceren.” Gevraagd naar leiderschap, citeert hij Quality Management-expert Edwards Deming: repareer het systeem, niet de mensen. “Leiders moeten het juiste ecosysteem creëren waarin iedereen kan floreren.”

“Schalen gaat om het vergroten van autonomie binnen de hele organisatie.”

“Het Scrum at Scale-framework biedt een basis waarop je succesvol kunt bouwen”, zegt Bonnema. “Veel mensen lezen boeken, maar doen niet of maar gedeeltelijk wat daarin wordt beschreven. Scrum zit in essentie heel goed in elkaar. Het biedt mogelijkheden om het één en ander naar je hand te zetten, maar niet als je er net mee begint.”

Werken in de toekomst

In 2007 liet Sutherland zien dat hij het aantal Scrum teams, verspreid over diverse locaties wereldwijd, kon verdubbelen, waardoor productiviteit meer dan verdubbelde. Recente casestudies, waaronder Nederlandse, laten precies dezelfde resultaten zien. “Door Covid-19 kwamen de bedrijven die geen gebruik maakten van Scrum volledig vast te zitten”, zegt Sutherland. “Het zal een paar maanden duren voordat zij weer opgestart zijn. Veel leiders erkennen de significante impact van Scrum nog niet, maar de voordelen zijn oneindig. Ook na Covid-19 voorzien we een veel meer gedistribueerde manier van werken.”

Dat leidt tot enorme besparingen. Als je de kosten van een kantoor kan drukken, doe je het waarschijnlijk al beter dan je concurrent. “Zo had de Universiteit van Wageningen bijvoorbeeld één sprint van twee weken nodig om alle teams en studenten thuis te laten werken”, merkt Laurens Bonnema op. “Dit is een enorme organisatie die wereldwijd opereert. Ze hebben het voor elkaar gekregen, allemaal dankzij Scrum.”

Beaumont zegt dat het ook aankomt op de mate van betrokkenheid tussen leiders en teamleden. Waarom Scrum zo goed werkt, is omdat de leiderschapsstijl vooral gericht is op doelen. “Mensen krijgen alle middelen, mogelijkheden en vrijheid om zelf te beslissen hoe ze de juiste prestaties leveren. In tijden van Covid-19 werkt dat, in tegenstelling tot meer top-down en directief micromanagement, extreem goed.”

Menselijk aspect

Laurens Bonnema citeert graag de founder van Scrum over het menselijk aspect: “Het komt neer op een combinatie van gezond verstand en ongekende discipline. Je moet vol overtuiging doorzetten tot op het meest menselijke niveau, dan krijg je de resultaten.” Beaumont ziet dat oudere werknemers vaak sceptisch zijn over nieuwe manieren van werken. Maar, staan ze open voor verandering, dan willen ze daarna nooit meer anders. “Werknemerstevredenheid komt neer op autonomie, bekwaamheid en doelgerichtheid. Scrum is op exact deze drie elementen gericht.” 

In het verleden kampten Development Teams vaak met dezelfde gebreken, concludeert Sutherland. Ze waren traag, leverden slechte kwaliteit, het management was ontevreden. Mensen waren niet in staat om genoeg tijd met hun familie door te brengen, stonden voortdurend onder druk. Klanten klaagden. “Als manager had ik in die tijd wat ideeën die het uitproberen waard waren… Verbeter je leven in zes maanden en lever, binnen normale werktijden, meer kwaliteit. Je moet actie ondernemen. Scrum begint bij leiderschap.” 

Dit interview is geplaatst in samenwerking met AGILE NXT, een nieuw platform waarmee Xebia real-life Agile en Scrum ervaringen binnen handbereik brengt.