Vier tips om Covid-19 lessen te behouden na de coronacrisis
De afgelopen maanden stond de zorgsector bol van verandering. Zodra de zorgsector weer naar een ‘normale’ status quo terugkeert – de komende maanden wacht nog een forse inhaalslag in vooral de noodzakelijke zorg – staat de volgende uitdaging alweer voor de deur. Hoe kunnen de ‘lessons learned’ uit de covid-19 crisis behouden blijven en samen met de nieuwe manier van werken verankerd worden? Judith Ophoff en Nanda Pluijter van Bisnez zetten hiervoor vier handvatten op een rij.
1: Aansluiting met organisatiedoelen
“Tijdens de coronacrisis ontstonden tientallen verbeterinitiatieven. Deze initiatieven dragen echter niet in gelijke mate bij aan de langetermijn-organisatiedoelstellingen”, trapt Ophoff af. “Bepaal wat het gewenste resultaat is en breng in kaart hoe het resultaat aansluit bij de organisatiedoelstellingen. Voorbeelden van gewenste resultaten zijn, in het geval van een ziekenhuis, bijvoorbeeld de vermindering van fysieke bezoeken, of het voorkomen van opnames van patiënten.”
Nadat hier duidelijkheid over is, dient te worden vastgesteld in welke mate de verbeterinitiatieven van de afgelopen tijd aan dit gewenste resultaat hebben bijgedragen en moet ook bepaald worden welke energie er binnen een initiatief of implementatie nog nodig is. Hierna dienen de verbetervoorstellen geprioriteerd te worden op basis van de verwachte impact en inspanning, licht Pluijter toe: “Durf hierin keuzes maken: welke initiatieven voeren we verder door en welke niet?”
Tot slot dienen bestuurders alle besluiten die in de komende tijd genomen worden te toetsen aan het gewenste resultaat. Zo kan bijvoorbeeld de vraag gesteld worden: Is het resultaat vermindering van fysieke bezoeken aan het ziekenhuis? Pluijter adviseert: “Zorg dat dit dan ook bij het inhalen van de reguliere zorg een leidend principe is.”
Door een dergelijke aanpak te hanteren wordt duidelijkheid geboden: wat gaan we doen, waarom en wanneer? Ophoff: “De aangebrachte focus activeert medewerkers om mee te denken. Ook biedt het houvast voor keuzes die de komende tijd voorbij gaan komen. Nieuwe initiatieven toets je eenvoudig aan het vastgestelde resultaat.”
2: Partners betrekken
Ten tweede benadrukken de adviseurs van Bisnez het belang van het tijdig betrekken van partners om het gewenste resultaat te kunnen bereiken. “Alleen door met ketenpartners samen te werken kan het gewenste resultaat bereikt worden”, legt Ophoff uit, “omdat de afhankelijkheden tussen partijen sterk zijn.”
In de praktijk komt het nogal eens voor dat bepaalde organisaties te laat betrokken worden bij een verandertraject, met als gevolg dat de partijen in plaats van een versterkende kracht juist een obstakel voor elkaar gaan vormen. Gelukkig heeft de huidige coronacrisis ook “laten zien dat ketenpartners elkaar snel en goed konden vinden”, legt Pluijter uit. “Zorg ervoor dat deze ‘window of opportunity’ niet sluit. Ook voor de borging heb je elkaar nodig.”
Als voorbeeld noemen Ophoff en Pluijter het thuis toedienen van medicatie aan patiënten in plaats van in het ziekenhuis: “Dit vraagt niet alleen iets van het ziekenhuis. Ook de huisarts, thuiszorg en zorgverzekeraar zijn bij deze verandering betrokken. Door op tijd het gesprek met elkaar aan te gaan ontstaat de energie en verbinding om samen een toekomstbestendige kwaliteitsverbetering voor de patiënt neer te zetten.”
3: Eigenaarschap is key
Een derde belangrijke randvoorwaarde voor succesvolle borging van de ingezette veranderingen is het zorgen voor voldoende eigenaarschap binnen de organisatie. “Hier onderscheiden we twee rollen: de opdrachtgever en de projectorganisatie”, legt Ophoff uit.
Eerstgenoemde staat binnen een verandertraject voor de verandering en laat zien wat de toegevoegde waarde van de verandering voor de organisatie is. De opdrachtgever heeft de taak collega’s mee te nemen in de verandering en overtuigt deze van de noodzaak om het verandertraject door te zetten. Pluijter: “Cruciaal is dat de opdrachtgever zelf het mandaat heeft om de voorwaarden (inzet van mensen, geld, et cetera.) voor succes te organiseren.”
Naast de opdrachtgever dient ook de projectorganisatie eigenaarschap te voelen in het verandertraject. Ophoff raadt zorgorganisaties aan om “resultaten niet bij een projectorganisatie die losstaat van de lijn te beleggen. Geef in plaats daarvan de verantwoordelijkheid aan collega’s die in de ‘normale’ situatie ook verantwoordelijk zijn.” Op die manier kan voorkomen worden dat veranderingen geïsoleerd plaatsvinden in een apart project en dat de staande organisatie in een later stadium weerstand biedt.
Daarnaast benadrukken de adviseurs het belang van het zorgen voor de juiste samenstelling van de projectorganisatie. “Een multidisciplinair team, met zowel medisch-inhoudelijke als bedrijfskundige expertise, is succesvol. Betrek de belangrijkste (externe) stakeholders bij het traject door bijvoorbeeld een klankbordgroep in te richten.”
“Alleen door met ketenpartners samen te werken kan het gewenste resultaat bereikt worden.”
4: Inzicht in de veranderresultaten
Ten vierde is het belangrijk om inzicht te creëren in de resultaten van de ingezette veranderingen. De resultaten dienen voortdurend gemonitord te worden, aangezien dit zorgt voor de nodige handvatten om de strategische doelstellingen tijdig bij te kunnen sturen. Ook zorgt deze voortdurende monitoring voor een sterker gevoel van urgentie bij de betrokkenen. “Zonder kennis over de uitkomsten en daarmee de behaalde resultaten ontstaat het risico dat de focus op de verandering verdwijnt en aandacht van de betrokkenen bij de verandering verslapt”, licht Pluijter toe.
De impact van verandertrajecten kan op verschillende manieren bijgehouden worden. Naast een focus op de cijfermatige, harde resultaten van een traject – in dit geval bijvoorbeeld het aantal ziekenhuisbezoeken dat een nieuwe innovatie voorkomen heeft, of de hierdoor gerealiseerde kostenbesparing – dient ook rekening gehouden te worden met de zachte resultaten. Ophoff legt uit: “Deze betreffen uitkomsten op het gebied van emoties, cultuur en ontwikkeling.” Een voorbeeld hiervan is de waardering van een beeldbelgesprek door de patiënt.
Heeft een zorgorganisatie bovengenoemde handvatten aangewend, dan heeft ze al grote stappen gezet richting succesvolle borging. “In dat geval is er voldoende helderheid en inzicht in de resultaten van de ingezette veranderingen, zijn de juiste ketenpartners betrokken en voelen zowel de opdrachtgever als de projectorganisatie zich eigenaar van de verandering”, aldus Ophoff en Pluijter, die nog één laatste tip geven: “Blijf successen vieren. Dit motiveert en verhoogt de betrokkenheid van de belangrijke spelers. Kortom: een voedingsbodem voor volgend succes!”
