Mkb-ondernemingen vaak te optimistisch in hun veranderagenda

02 juli 2020 Consultancy.nl 3 min. leestijd
Profiel
Meer nieuws over

Veel ondernemingen in het midden-en kleinbedrijf zijn te optimistisch in het opstellen van hun veranderagenda. Ze stellen doorgaans plannen en doelstellingen op die ze gezien hun eigen middelen niet kunnen realiseren. Dat blijkt uit onderzoek van Vasco Consult.

Het adviesbureau hield onlangs een survey onder leidinggevenden en projectmanagers van bedrijven tot 5.000 medewerkers, en nam enkele interviews af met bestuurders. “De rode draad in de uitkomsten? Dat er te weinig zicht is op alle initiatieven, waardoor er afhankelijkheden optreden in termen van planning en beschikbaarheid van mensen”, zegt Ruben Uppelschoten, managing partner van Vasco Consult. 

Het borrelt van de ideeën en initiatieven bij bedrijven en digitalisering is, niet verrassend, hierbij de grootste aanjager. Maar ook veranderende klantverwachtingen, toenemende concurrentie en de noodzaak om een toekomstbestendig businessmodel te ontwikkelen, zijn veelgehoorde aanjagers van verandering.

Hoewel het in de kern draait om vernieuwing, stelt Uppelschoten dat in de praktijk zo’n 75% tot 80% van het budget gaat naar wat ‘legacy’ genoemd kan worden. “Het gaat hier om het verbeteren en stroomlijnen van bestaande processen, en het upgraden dan wel uitfaseren van verouderde systemen en applicaties.”

Mkb-bedrijven vaak te optimistisch in hun veranderagenda

Deze initiatieven ontstaan in allerlei plekken binnen de organisatie, zoals finance, human resources, supply chain of vanuit het bestuur zelf. “Dit trekt een wissel op de resources die intern kunnen bijdragen aan verandering. Bij bedrijven waar hier geen integraal overzicht in is, lopen ze tegen bottlenecks aan”, legt Uppelschoten uit.

Zo kan te veel verandering er bijvoorbeeld toe leiden dat er te weinig tijd is om de medewerkers van een klantenservice te trainen. Of om dagelijkse operaties te runnen. Of er wordt binnen de projectportefeuille onvoldoende aandacht besteed aan alle initiatieven, waardoor sommige dreigen te mislukken.

“De echte inzichten in resourcemanagement zijn essentieel”, geeft Uppelschoten aan, niet alleen voor harde personeelsbeslissingen, maar ook om te monitoren hoe mensen omgaan met verandering. “Want uiteindelijk is verandering mensenwerk. Bedrijven waar de verandermoeheid hoog is vinden het lastiger om nieuwe manieren van werken succesvol in te voeren.” 

Een roadmap kan in dat kader uitkomst bieden. “Hiermee krijg je een beter beeld van afhankelijkheden van andere projecten, de impact op systemen, afdelingen en medewerkers. Een roadmap geeft meer begrip, een betere controle en betere resultaten”, laat Uppelschoten weten.

Daarnaast helpt de aanpak bij het maken van keuzes, zegt Uppelschoten: “Bijvoorbeeld welke initiatieven het beste stopgezet kunnen worden in het kader van kostenreductie, of welke projecten juist versneld moeten worden om commercieel succesvoller te worden.”

Om effectief en volledig te zijn, moet een roadmap wel van ‘beide kanten’ worden gemanaged, benadrukt Uppelschoten, die besluit: “Leiders moeten de strategische contouren leveren en zorgen voor volledigheid, en vanuit de werkvloer moeten aspecten zoals resources, prioriteiten en procesimpact worden toegevoegd. Deze afstemming zou wekelijks moeten plaatsvinden en op detailniveau zelfs dagelijks, om een vinger aan de pols te houden.”