Eén jaar Vasco: een blik op het verleden, heden en de toekomst

Vasco Consult bestaat één jaar. Ter gelegenheid van deze eerste verjaardag van het bureau – dat zich onder meer richt op procesverbetering en interim-management – sprak de redactie van Consultancy.nl met eigenaar en oprichter Ruben Uppelschoten. Wat ging goed, waar is Vasco mee bezig en waar liggen de toekomstige uitdagingen voor het jonge kantoor?

“Terugkijkend op het eerste jaar Vasco kan ik zeggen dat het leerzaam is geweest. Het was een enerverend, uitdagend en soms ook moeilijk jaar. Bij het bouwen aan een bedrijf kwamen er allerlei voor mij nieuwe dingen op mijn pad. Zaken die ik zelf moest uitzoeken en regelen”, zegt Ruben Uppelschoten, oprichter en eigenaar van Vasco Consult. “Maar die verandering was leuk en afwisselend en bracht mij nieuwe kennis. Ondersteund door fijne partners is er, als ik zo de balans opmaak, een mooie basis gelegd. Vasco Consult heeft dit jaar mooie klanten erbij gekregen waar ik enorm tevreden over ben. Een bedrijf opzetten is niet zo simpel, maar ik zeg met trots dat Vasco een prachtige onderneming aan het worden is.”

Het adviesbureau uit Houten is voortvarend van start gegaan. Na met z’n tweeën te zijn begonnen, is het team inmiddels al uitgegroeid tot negen professionals. Een mooie prestatie, temeer omdat Uppelschoten een nieuweling is binnen de adviesbranche. Het grootste deel van zijn carrière speelde zich af in de telecomwereld. Zo startte hij in 2000 bij UPC, waar hij in elf jaar tijd doorgroeide tot Vice President IT & Processes. Daarna maakte hij de overstap naar Ziggo, waar hij ruim zes jaar werkte, uiteindelijk als Senior Vice President Customer Operations. Toen Ziggo begin 2017 fuseerde met Vodafone, werd Uppelschoten benoemd tot Executive Director Customer Operations. Ruim anderhalf jaar geleden legde hij zijn werkzaamheden neer in ruil voor een rustperiode, die achteraf van kort duur is gebleken. 

“Ik dacht na die zware periode van ruim tachtig uur per week: ‘Ik ga even een tijdje niets doen.’ Ik ben erachter gekomen dat ik daar niet goed in ben”, vertelt Uppelschoten. “In plaats daarvan heb ik heel veel gesprekken gevoerd met headhunters. Tijdens die gesprekken gaf iemand een erg goede tip: Je bent je hele leven bezig met wat je gaat doen als je ‘later groot bent’. Maar later komt nooit, dus is nu het moment om na te denken over wat je echt wilt.” Na enige tijd beseft Uppelschoten dat hij tijdens zijn loopbaan het meeste plezier haalde uit het uitvoeren van grote kwaliteitsverbeteringsprogramma’s: “Het leek mij ontzettend leuk om dat ook bij andere bedrijven te gaan doen. Het unieke is dat ik dan kan leunen op ruime ervaring uit het bedrijfsleven terwijl ik advies verleen. Dat was mijn drive om te gaan ondernemen.”

Aanloopfase

Na dat moment liet de feitelijk geboorte van Vasco Consult nog wel even op zich wachten. Zo duurde het nog een tijdje voordat de naam er was: “Die kent wel een grappig geschiedenis. Ik heb gedurende het oprichtingsproces veel contact gehad met grafisch ontwerper Barbara Sijsma, die veel heeft gedaan voor Vasco. Zo vroeg ik haar om de huisstijl te ontwikkelen. Ik had echter een probleem indertijd; ik had nog geen naam. Uiteindelijk heb ik er zelf een verzonnen: N410. Dat is de weg naar Houten, waar onze organisatie zit. Ik dacht: ‘Daarmee maak je het persoonlijk en bovendien kan je met het concept ‘weg’ een hoop kanten op.’” 

Uppelschoten mailde in al zijn enthousiasme designer Sijsma over zijn zelfverzonnen naam. Hij vertelt vol zelfspot dat Sijsma niet bijzonder enthousiast leek: “Ik kreeg van haar een reactie terug die zich het best laat samenvatten als: ‘Mwa’. Dat vond ik toen heel irritant, maar toch heb ik het erbij gelaten om direct te reageren. We zouden elkaar een paar dagen later namelijk spreken. Barbara vertelde me tijdens die afspraak dat ze een betere naam had bedacht. Dat vond ik wel een goede zin: niet een ‘andere’ maar een ‘betere’ naam. En toen heeft ze me dus uitgelegd waarom de naam van het adviesbureau Vasco Consult moest worden. Ik was vrij snel om.” 

De naam van het bureau is ontleend aan een Portugese ontdekkingsreiziger, waar in 1998 een zeventien kilometer lange brug naar is vernoemd. Het bouwwerk verbindt twee belangrijke steden binnen de agglomeratie Lissabon met elkaar. De filosofie van Vasco Consult is gestoeld op dat principe: “Vasco is als een brug die ervoor zorgt dat een klant geen hindernissen ervaart tijdens zijn of haar customer journey”, legt Uppelschoten uit: “Onze missie: ‘to make a customer journey as simple as crossing a bridge’. Dat is makkelijk voor de klant, fijn voor de medewerkers en efficiënt voor het bedrijf. Wat de naam bovendien ook nog eens persoonlijk maakt, is dat ik zelf Portugal-fanaat ben: een jaar niet in Portugal is naar mijn smaak een jaar niet geleefd.”

Aan de slag

Met een goede bedrijfsnaam ben je er natuurlijk echter nog niet: “Als je kijkt naar andere bedrijven, dan ontkom je er niet aan dat je echt iets unieks moet brengen om een kans van slagen te hebben”, geeft Uppelschoten aan. “Ik ben in het verleden voetbaltrainer op hoog niveau geweest. Tijdens een trainingscursus heb ik geleerd dat het verstandig is eerst je verhaal te vertellen. Vervolgens laat je letterlijk zien wat je bedoelt, waarna je de mensen jouw idee laat uitvoeren. Dat principe noem je ‘praatje, plaatje, daadje’. De aanpak van Vasco lijkt daar erg op. Wij willen de klant al doende leren hoe het moet, zodat zijn organisatie uiteindelijk stabieler op eigen benen kan staan.”

“Een mooi voorbeeld is een bedrijf dat bezig was met een grote transformatie. Inmiddels is die organisatie een 100% onlinebedrijf geworden. Je zag echter dat de serviceprocessen en IT-systemen daar totaal niet op waren ingericht. Toen wij binnenkwamen hadden de callcenters een gemiddelde wachttijd van dertien minuten. Dat betekent dat je tijdens piekmomenten spreekt over een wachttijd van maar liefst een uur. Daarnaast kwam het meer dan eens voor dat e-mails dertig dagen onbeantwoord bleven. Het is een groot B2B-bedrijf, waarvan wordt verwacht dat dergelijke processen op orde zijn. De vraag aan ons was dus: hoe lossen we deze problemen zo efficiënt mogelijk op?”

“We zijn toen begonnen met het ‘belang-van-de-dag-programma’”, legt Uppelschoten uit. “Dat is een manier om elke dag bedrijfsbreed te bespreken wat er de dag daarvoor gebeurd is en op basis daarvan kort-cyclische verbeteringen door te voeren. Die aanpak is deels gebaseerd op het operational excellence-model van McKinsey & Company. Wij werken dat model stukken specifieker uit zodat het precies past bij wat de opdrachtgever behoeft. Op die manier zagen we dat er al vrij snel verbeteringen werden gerealiseerd. De wachttijden in de callcenters gingen omlaag. Daarnaast werden er kortetermijnverbeteringen doorgevoerd, waardoor het aantal calls omlaagging.”

Als klanten het model zo’n drie maanden blijven inzetten, dan boeken ze al een significant resultaat”, vertelt Uppelschoten: “Na zes tot acht weken komen vaak de cruciale pijnpunten van een organisatie bovendrijven. Je ziet dan dat bepaalde incidenten blijven terugkomen. Het is dan zaak de onderliggende oorzaken en problemen te identificeren. Die neem je dan op in een kwaliteitsverbeteringsprogramma. Zo’n programma neemt ongeveer zes tot negen maanden in beslag, afhankelijk van de omvang van de problematiek. En dan los je dus gewoon echt de structurele problemen in processen op omdat je op zoek bent gegaan naar duurzame oplossingen.” 

Naast gebruik te maken van het belang-van-de-dag-programma en het kwaliteitsverbeteringsprogramma, ontfermt Vasco zich ook over de herdefinitie van de strategie van opdrachtgevers: “Deze drie onderdelen zijn karakteristiek voor onze aanpak”, aldus Uppelschoten. Hij vervolgt zijn verhaal over het B2B-bedrijf: “Als je meerdere kanalen hebt, dan moet je als bedrijf ook echt een duidelijke kanaalstrategie hebben, evenals een service-strategie, die we voor die opdrachtgever hebben gerealiseerd. Daardoor hebben we een enorme kostenreductie weten te bewerkstelligen. Ook hebben we de klanttevredenheid verhoogd door medewerkers op de vloer in het proces mee te nemen in de zoektocht naar de oplossing, zij weten immers vaak beter wat er aan de hand is dan managers. Tegelijk werd zo ook nog de werknemerbetrokkenheid verhoogd.”

Segmentatie

Het adviesbureau uit Houten, dat ook interim-management verzorgt, richt zich met name op twee serviceonderdelen: “Onze diensten zijn op te delen in twee domeinen: het verbeteren van de operationele processen én transformatietrajecten. Deze diensten zijn interessant voor multinationals, grote organisaties, maar ook voor het mkb.” Het maakt volgens Uppelschoten niet uit in welke sector een opdrachtgever precies actief is: “Daar hebben we geen criteria voor. Veel problemen zijn stukken universeler dan men op voorhand denkt.” Op een ander vlak hanteert Vasco wel een startcriterium: “Er moet wel vraag zijn vanuit een klant. We zijn een vraag-gedreven organisatie. We houden geen grote bel-acties en we bezoeken ook niet frequent bedrijven om ons verhaal te vertellen. Wij komen in actie als klant daar om vraagt.”

“We helpen klanten – multinationals, grote organisaties, maar ook het mkb – in twee domeinen: het verbeteren van de operationele processen én transformatietrajecten.”
_{– Ruben Uppelschoten}

Meerdere gevestigde partijen die al jaren actief zijn in de adviessector, beroepen zich ook op zo’n vraaggedreven strategie. Vasco bestaat echter pas een jaar. Niettemin kan Uppelschoten leunen op een ruim netwerk: “Ik heb mijn contacten geïnformeerd over wat ik ga doen en al vrij snel rolden daar twee opdrachten uit. Dan kan je vervolgens die ervaringen inzetten in gesprekken, wat het bedrijfsverhaal versterkt. Mijn uiteindelijk doel is om mijn netwerk te vervangen door het bedrijf; dat is een uitdaging. Ik moet dus een minder grote rol gaan spelen dan Vasco, wat alleen maar kan als ik meer mensen aanneem. Daarom investeer ik een groot deel van wat wordt verdiend in nieuwe mensen.”

Blik op de toekomst

Bij veel beginnende organisaties arriveert het zogeheten kantelpunt – doorgaan of stoppen – na circa vijf jaar. Sinds de oprichting van Vasco Consult is er pas zo’n jaar verstreken. Wat dat betreft heeft het adviesbureau nog wel even de tijd om zich verder te ontwikkelen en moeten met name de reeds behaalde resultaten worden omarmd. Toch denkt Uppelschoten daar gevoelsmatig anders over: “Ik ben zelf nog helemaal niet tevreden. Maar ja, iedereen zegt tegen mij dat ik te ongeduldig ben. Misschien moet ik dan maar luisteren naar de meerderheid.” 

Hij legt uit dat het gevoel met name wordt veroorzaakt door zijn verleden: “Als je in de top van zo’n grote organisatie werkt, dan wordt er natuurlijk heel veel voor je gedaan en geregeld, waarna je met name de effecten van je plannen ziet. Als je dat echter allemaal zelf moet doen, zoals ik nu, dan merk je dat het soms best wel lastig is. Je komt jezelf soms tegen omdat je er veel dichter op zit. En dan merk je tijdens het werken dat bepaalde zaken gewoon lang duren. Maar goed, dat schijnt bij het ondernemerschap te horen. En als ik heel objectief ben, zie ik dat Vasco na een jaar al behoorlijk veel mensen in dienst heeft en dat we gezond zijn gegroeid: beslist niet slecht. Maar ja, je wilt zoveel meer, ik heb zoveel plannen nog. Mijn ongeduld is dus eigenlijk een vorm van gezonde ambitie.”

Een van die ambities is om in het jaar 2019 “alles te verdubbelen”, zegt Uppelschoten: “We willen de omzet, het aantal medewerkers en het aantal opdrachtgevers verdubbelen. De grootste uitdaging is om gezonde groei te bereiken terwijl je vasthoudt aan je eigen principes. We zijn een nieuw bedrijf en dus zijn we nog altijd bezig ons DNA te verfijnen. Zo heb ik recent 'nee' gezegd tegen een grote opdrachtgever uit het zuiden van ons land, omdat er dingen gebeurden in het offertetraject waar ik mezelf gewoon niet goed bij voelde. Dat paste gewoon niet bij Vasco. Maar het ging wel om een hoop geld. Toch kies ik dan liever voor gezonde groei, mét behoud van onze normen en waarden.”

Een andere ambitie heeft betrekking op de samenstelling van het team van Vasco. Momenteel werken er met name ervaren adviseurs bij het bedrijf. “Als Vasco komen we bij een klant binnen om te laten zien hoe het moet, dus dan moet je zelf ook weten hoe het moet. Bijna al onze medewerkers hebben jarenlang zware functies bekleed in het bedrijfsleven”, aldus Uppelschoten. Tegelijkertijd erkent hij dat jong talent op een zeker moment ook weet hoe het moet. Daarom worden er nu langzaamaan jongere adviseurs aangenomen: “We willen die ontwikkeling wat meer vormgeven en zijn daarom van plan een young professionalprogramma op te starten. Tegenwoordig studeert men steeds vroeger af, terwijl er rond die leeftijd nog wel de drang heerst om te leren. Wij geloven dat we jong talent al doende kunnen laten leren door ze te koppelen aan een ervaren expert en ze in collegevorm een jaar lang de theorie van de praktijk bij te brengen. Dat, en meer, is wat 2019 Vasco zal brengen.”