25 jaar Zanders: De schone kunst van kwantitatief risicomanagement
Zanders is jarig: de specialist in treasury en risk bestaat alweer 25 jaar. In al die jaren is het bureau uitgegroeid tot een toonaangevende speler met een sterke internationale aanwezigheid. Toch blijven de werkzaamheden van Zanders voor velen een beetje een raadsel.
Consultancy.nl trok naar het Bussumse kantoor van Zanders om te spreken met medeoprichter Rob Naber, die ongetwijfeld wat meer licht kan schijnen op de wereld van quantative risk, treasury en in-house banking: “Ons vak is creatiever dan de rest van finance. Anders dan accountants hoeven we ons niet altijd vast te klampen aan de regels. Regels maken je ook slaafs en daarmee wat dom.” Een gesprek over marktschommelingen, risico’s, regels en vrijheid.
“Wat wij doen is heel technisch, heel wiskundig. Daar heeft niemand zin in, dus doen wij het”, begint Rob Naber. Het was 1994 toen hij de handen ineensloeg met Chris Zanders. De twee kenden elkaar van ABN Amro, waar ze zich al bezighielden met treasury en quantative risk management. “Ik zag dat er bij klanten nog veel ruimte was voor professionalisering en zei: ‘Waarom zetten we niet een bedrijfje op om ze daarbij te helpen?’ Zo gezegd, zo gedaan.” Daarmee was Zanders geboren. “Dat bekt lekker. Ook over de grens, zelfs naar nu blijkt in Japan. Mijn naam hoefde er niet op, dat interesseert me niet.”
Maar wat houdt dat nou precies in, treasury en quantative risk management? “Stel je voor dat deze hele tafel het finance advisory-domein is”, zegt Naber, wijzend naar de grote vergadertafel waar we een klein hoekje van innemen. “Dan is dat hele grote stuk accountancy. Het deel waar wij aan zitten bestaat bijna helemaal uit controlling, en dit hele kleine stukje dat overblijft is wat wij doen”, geeft hij aan, waarbij hij een klein hoekje van de tafel afbakent met zijn handen: “Je kunt dus gerust stellen dat we in een niche opereren.”
“Met dat kleine gebied krijgt een bedrijf te maken als het in aanraking komt met financiële markten”, vervolgt hij. “Een accountant kijkt of alles juist en volledig is geboekt volgens de wet. Een controller kijkt naar de winstgevendheid voor de komende jaren. Een treasurer of risk manager kijkt wat de impact is van financiële markten op de bedrijfsvoering: vreemde valuta, grondstoffen, rentes, enzovoorts. Daarbij moet je anticiperen op onvoorspelbare marktbewegingen. Mensen zeggen wel dat ze weten wat de dollar gaat doen, maar dat is onzin.”
Miljoenen bumpers
“Daarom ga je risico’s in kaart brengen: als dat of dat gebeurt, wat is dan mijn positie? En dan ga je dat indekken, oftewel ‘hedgen’”, legt Naber uit. “Dit doe je door op basis van statistiek te kijken wat de risico’s zijn van marktbewegingen. Daarmee is onze niche het meest wiskundige vak binnen finance. Je bent heel modelmatig bezig.” Deze modellen kunnen behoorlijk complexe vormen aannemen, zeker wanneer tegelijk meerdere financiële markten in het spel zijn.
“Neem een pricingmodel voor bumperleveranties aan een autoconcern. Die worden gemaakt van plastic, dus van olie. Dat gaat een kraker in, dan krijg je nafta en uiteindelijk plastic die je in een mal giet om een bumper te maken. Je hebt dan te maken met een variabele olieprijs. Die moet worden afgerekend in dollars terwijl je in euro’s een prijs moet afgeven. Verder weet je ook niet hoeveel bumpers je gaat maken, en als je meer bumpers maakt gaat de prijs omlaag omdat je de mal vaker gebruikt. Het gaat al snel om miljoenen bumpers zodat het kleinste verschil enorme gevolgen heeft. Toch moet je de prijs afgeven voor de komende vijf jaar, en voorkomen dat je nat gaat omdat je toch te veel hebt ingekocht. Dat is iets wat wij bijvoorbeeld berekenen.”
Binnenhuisbankieren
Vanwege Zanders’ focus op financiële markten bestaan de klanten grotendeels uit grote bedrijven. “We helpen ze met het centraliseren van hun hele betaal-, ontvangst- en financieringsstructuur. Stel je hebt een multinational met dochters over de hele wereld. Je kunt niet zomaar geld dat je in bijvoorbeeld Singapore overhebt in Nederland gebruiken. Daar wil de Singaporese tax authority zelf belasting over heffen. Een dochterbedrijf heeft daarnaast ook niet als doelstelling om de moeder te financieren.”
“Daarom moet je een hele structuur maken zodat de dochters kunnen bankieren met het moederbedrijf, dat noemen we een ‘in-house bank’. Uit het opzetten daarvan halen we 60% van onze omzet. Daarnaast is 30% van onze omzet afkomstig van banken, verzekeraars en asset managers die we helpen met het maken van modellen, en de laatste 10% komt van het assisteren van overheidspartijen bij het regelen van financiering. We zijn groot in de woningcorporatiewereld, maar helpen bijvoorbeeld ook provincies bij het financieren van vergroeningsbeleid.”
Crisismanagement
Wie het heeft over de risico’s van financiële markten voor bedrijven denkt waarschijnlijk al snel aan de crisis van 2008-2009. “Toen droogde de hele financiering op – banken leenden niets meer uit”, blikt Naber terug. “Stel je koopt net op dit verkeerde moment een ander bedrijf. Dan denk je als snel: ‘Shit, ik krijg straks misschien die financiering niet meer rond!’ Terwijl je in al je eigen vestigingen samen misschien wel genoeg geld in huis hebt en helemaal niet eens hóeft te lenen. Dat bewustzijn, die professionalisering is ook een belangrijk aspect van in-house banking.”
“Tegenwoordig kun je alles meten. Daarmee creëer je een soort schijnveiligheid.”
Waar de ‘standaard’ risico-assessments worden opgesteld op basis van statistieken, kunnen er voor extreme situaties als de crisis of Brexit ook stresstests worden uitgevoerd. “Dan zoek je de extremen op: als iets echt pijn doet, hoe ziet jouw positie er dan uit? Daarbij kijk je verder dan de statistieken: zo’n stress-scenario heeft zich wellicht nog nooit voorgedaan.”
Schijnveiligheid
Mede vanwege de crisis is de volwassenheid van bedrijven op het gebied van risicomanagement flink toegenomen. “Twintig jaar geleden moesten we nog uitleggen wat het was, tegenwoordig is het sparren. De crisis was echt een wake-up call – voor banken en verzekeraars, maar ook voor multinationals en overheden. Overheden kunnen normaal wel makkelijk lenen, maar dachten nu: ‘Dit kon weleens fout gaan.’ Waar je vroeger vooral praatte over besparingen van bijvoorbeeld rentelasten is risico nu heel belangrijk geworden: wat is de kans dat ik onderuit ga als ik dit doe? Als je een risicoprofiel hebt kun je pas echt besluiten wat je gaat doen.”
Ook de technologische vooruitgang heeft een belangrijke rol gespeeld in de ontwikkeling van het speelveld. Naber is hier echter niet onverdeeld enthousiast over. “Tegenwoordig kun je alles meten. Daarmee creëer je een soort schijnveiligheid. Als je gaat meten moet je er voorts ook iets mee. Stel we hebben allebei een hypotheek afgesloten, ik een paar jaar geleden en jij vorige maand. Dan betaal ik misschien 4,3% rente en jij 1,0%. Eerder was dat voor mij domme pech: niets aan te doen. Maar nu alles wordt gemeten is het niet langer pech, maar een ‘lost opportunity’.”
Wanneer deze denkomslag wordt vertaald naar de context van een woningcorporatie kan dit enorme gevolgen hebben. “Dan wordt zo’n lost opportunity ineens beschouwd als een verlies in marktwaarde. Dan zegt een bank c.q. een accountant op basis van de huidige regels: ‘Je had voor 1% kunnen lenen maar hebt al voor 4,3% geleend. Dat kost je zoveel marktwaarde, dat je daarmee mogelijk al technisch failliet bent.’ Bij banken wordt bij derivaten de marktwaarde in cash als zekerheid gevraagd en de accountant corrigeert het eigen vermogen in veel gevallen. Dan kijk je naar het bedrijf alsof het vandaag geliquideerd gaat worden en da’s niet hoe je naar een going concern-bedrijf moet kijken. Deze manier van rekenen is nu echter wel de norm geworden.”
Heerlijke rollercoaster
Ondanks dergelijke ontwikkelingen geniet Naber nog elke dag van het vak. “Ik vind het heerlijk om te anticiperen op financiële markten, die gedragen zich altijd als een rollercoaster. Dat maakt het juist zo leuk, ook omdat de impact zo groot is. Zo hebben de lage rentes ook positieve gevolgen. Toen de woningcorporaties zelfstandig werden in 1994 was verondersteld dat de herfinancieringsrente 7% zou zijn. Doordat we nu bijna op 0% zitten kun je een enorme slagkracht bouwen in de sociale huisvesting. Maar daar moet je wel op anticiperen – beleid op maken en naar acteren.”
“Het bureau wordt niet zo strak geleid. Die vrijheid vinden de meeste mensen heel fijn, maar je moet er wel mee kunnen omgaan.”
“Dat anticiperen maakt ons vak ook creatiever dan de rest van finance”, vervolgt hij, “buiten de kaders denken is gevraagd. Soms zijn de regels ook gewoon helemaal niet goed of in een situatie nauwelijks toepasbaar.”
Voorbij de regels
Deze aversie voor blind de regels volgen uit zich ook in de cultuur binnen Zanders. “Het bureau wordt niet zo strak geleid. Die vrijheid vinden de meeste mensen heel fijn, maar je moet er wel mee kunnen omgaan. Sommigen houden juist van regels: het is wel zo makkelijk als iemand je vertelt wat je moet doen. Voor een consultant is het denk ik echter beter om zelf creatief te zijn en het initiatief te nemen, voor de troepen uit.”
Het gebrek aan strenge regels uit zich zowel in kleine als grote dingen. “Als ik laat kom is er soms geen werkplek meer voor mij. In Engeland staan ze dan voor je op, als partner ga je immers voor. Daar beginnen wij niet aan hoor: ík ben immers laat”, benadrukt Naber. “Iets anders waarvan ik vaak hoor van onze medewerkers dat ze het waarderen, is dat we niet te strak budgetteren. Bij sommige bureaus moet je een minimale omzet draaien en als je daar een keer onder zit heb je een probleem, bij ons niet. Dat probleem heb je pas als je structureel fouten maakt en slecht adviseert, maar dan gebeurt zelden.”
Goed op weg
Op basis van deze benadering, waarin creativiteit en vrijheid centraal staan, wist Zanders de afgelopen 25 jaar uit te groeien tot Nederlands grootste specialist in treasury en quantative risk management. Bovendien timmert het bureau ook internationaal flink aan de weg. “Meer dan de helft van onze omzet behalen we buiten Nederland. We zitten inmiddels in Londen, Antwerpen, Zürich, Stockholm, New York en Tokio. We willen eigenlijk ook graag een paar bedrijven bijkopen in het buitenland om daar sneller te groeien. Het is de bedoeling dat we binnen een jaartje of vijf weer verdubbelen, dan komen we hopelijk op zo’n 500 man.”
Terugkijkend op de eerste 25 jaar, is Naber vooral trots dat zoveel mensen graag voor Zanders willen werken. “Als je bedenkt dat we met z’n tweeën begonnen en de eerste jaren echt wel hebben geworsteld, is het heel mooi om te zien dat mensen er nu voor kiezen om hier hun carrière te maken. En als mensen vertrekken is dat eigenlijk altijd omdat ze worden weggekocht door een van onze klanten. Dat is natuurlijk veelzeggend. Zanders is in deze wereld een goede naam om op je cv te hebben. Dan hebben we het toch behoorlijk goed gedaan.”
