Zes tips voor kwaliteitsverbetering in het mbo-onderwijs
Minister Engelshoven heeft €1,6 miljard beschikbaar gesteld voor kwaliteitsverbetering in het mbo-onderwijs. Mbo-instellingen hebben de ruimte gekregen om aan de hand van hun eigen situatie te bepalen hoe ze dit het beste kunnen doen. Alex Crezee, Annelieke van Schie en Joël Aerts van het onderwijsteam van Turner geven zes tips die kunnen helpen de verbeteringen duurzaam te laten landen.
In februari vorig jaar sloten de MBO Raad (namens de mbo-scholen) en minister Van Engelshoven van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) het Bestuursakkoord Trots, vertrouwen en lef. Daarin werd afgesproken dat scholen in de regio de ruimte krijgen om samen met bedrijven, gemeenten, docenten en studenten plannen te maken voor verbetering van het middelbaar beroepsonderwijs. Het kan hierbij bijvoorbeeld gaan om initiatieven om opleidingen beter te laten aansluiten bij de behoefte van het bedrijfsleven, professionalisering van de onderwijsteams of maatwerkonderwijs voor volwassenen.
Inmiddels hebben de mbo-scholen hun ambities voor de komende jaren vastgelegd in zogeheten kwaliteitsagenda’s. Om deze te realiseren is van 2019 tot en met 2022 in totaal €1,6 miljard beschikbaar gesteld. Voor duurzame verbetering is echter meer nodig dan alleen maar geld. Verbeterplannen maken is één ding, maar ze werkend te krijgen is notoir lastig.
Alex Crezee, Annelieke van Schie en Joël Aerts van het onderwijsteam van Turner waren in de afgelopen jaren betrokken bij tal van kwaliteitverbeteringsprojecten in het onderwijs. Ze identificeren drie belangrijke uitdagingen en geven voor elke uitdaging twee tips om deze succesvol aan te gaan.
1. Governance
Als eerste uitdaging noemen de drie onderwijsexperts het ‘werkend krijgen van de governance’. “Bestuurders hebben de regie op uitvoering veelal in de lijn belegd”, vertelt Crezee. “Monitoring vindt dan plaats in de reguliere planning en control-cyclus. Met als gevaar dat de kwaliteitsagenda verdwijnt in de grijze brei van aandachtspunten en de dagelijkse operatie. Bovendien vragen innovatieve projecten vaak een ander type regie, ondersteuning en monitoring ten opzichte van reguliere processen, waardoor het kan gaan schuren in de planning en control-cyclus.”
Om dit te voorkomen adviseert Van Schie ten eerste om onderscheid te maken tussen reguliere processen (A-agenda) en innovatieprojecten (B-agenda), onder meer door telkens een deel van een vergadering, monitorinstrument of beoordelingsgesprek te richten op de A-agenda en het andere deel op de B-agenda: “Zo voorkom je de grijze brei.” Ten tweede raadt ze aan bijeenkomsten te organiseren waarop de verschillende teams aan elkaar laten zien hoe zij werken aan de kwaliteitsagenda en wat er is bereikt: “Daardoor ontstaat inspiratie en wordt leren van elkaar gestimuleerd.”
2. Eigenaarschap
Ook is het belangrijk ‘voldoende eigenaarschap bij de onderwijsteams te realiseren’: “Als je niet oppast kan een kwaliteitsagenda weer een extra opdracht zijn die vanuit bestuur, directie of beleidsmedewerkers aan het onderwijs wordt opgelegd”, legt Aerts uit. “Juist het koppelen van de kwaliteitsagenda aan de bestaande strategie en het betrekken van onderwijsteam in het bedenken, organiseren én uitvoeren van de kwaliteitsagenda is essentieel om effectief eigenaarschap te realiseren.”
“De kwaliteitsagenda is niet simpelweg een lijstje met extra doelen, maar een kans voor de school om te vernieuwen en te innoveren.”
Eigenaarschap ontstaat ten eerste door de tijd te nemen voor de ‘waarom-vraag’: “De kwaliteitsagenda is niet simpelweg een lijstje met extra doelen”, benadrukt Aerts, “maar een kans voor de school om te vernieuwen en te innoveren, zodat ze haar hoofdtaak nog beter kan uitvoeren. Voer dat waarom-gesprek uitgebreid en herhaaldelijk.” Omdat onderwijsmedewerkers vaak nog onbekend zijn met het vak van projectmanager of opdrachtgever, adviseert Aerts daarnaast om in die vaardigheden te investeren: “Je kunt pas eigenaarschap verwachten wanneer mensen zichzelf capabel genoeg vinden om van het project een succes te maken.”
3. Integraliteit
Tot slot wijst Crezee op misschien wel de grootste uitdaging: ‘het organiseren van integraliteit’: “Veel van de uitvoering van een kwaliteitsagenda gebeurt in projecten die over verschillende plekken in de organisatie plaatsvinden en tegelijkertijd impact hebben of relatie hebben met andere onderdelen van de organisatie. Het lijkt vaak tegenstrijdig: iets snel implementeren en ook de onderlinge afhankelijkheden regisseren. Dat hoeft niet zo te zijn. Maar het vraagt om slim organiseren en vaardig leiderschap.”
Slim organiseren betekent volgens Van Schie ten eerste dat de implementatie in de lijn wordt ondersteund: “Dat kan met een innovatieondersteuner, -coach of -manager die het benutten van kansen en oppakken van uitdagingen over de breedte van de school versnelt en versterkt.” Ten tweede moet het overzicht actief worden bewaakt: “Verzoek elk team de link te expliciteren tussen de eigen plannen en de kwaliteitsagenda. Evalueer samen de keuzes die gemaakt zijn en bespreek waar bijsturing nodig is”, besluit Van Schie.
