Vier toekomstscenario’s voor televisie en streaming

17 oktober 2019 Consultancy.nl

In een nieuwe studie heeft Deloitte met vier scenario’s de toekomst van het Nederlandse televisie en streamingslandschap in kaart proberen te brengen. De onderzoekers keken daartoe onder meer naar het niveau van competitie: nationale versus mondiaal. Ook analyseerden ze de vorm van eigenaarschap: domineren de digitale uitzendplatforms die andermans content aanbieden of regeren de producenten van programma’s, video’s, series en films de markt? 

Volgens het eerste scenario van Deloitte, dat luistert naar de naam ‘Unversial Supermarket’, verdwijnt het omroeplandschap zoals we dat vandaag de dag kennen. In plaats daarvan zullen enkele wereldwijde digitale platformbedrijven, zoals Amazon en YouTube, de leidende rol overnemen van traditionele omroepen zoals RTL en NPO. Dergelijke digitale platforms zijn zeer actief binnen de gehele waardeketen en controleren hierdoor de creatie en de distributie van content, terwijl ze eveneens directe relaties hebben met de eindgebruikers. Net zoals grote supermarkten, bieden deze platforms consumenten een uitgebreid assortiment dat bestaat uit wereldwijd en meer specifiek, lokaal videomateriaal. 

In het tweede scenario (naam: ‘Content Endgame’), wordt content de belangrijkste onderscheidende factor binnen het landschap, terwijl de distributie en de presentatie ervan steeds meer een minimale standaard en dus en bijzaak worden. Dat versterkt de positie van grote, wereldwijd contentproducenten zoals Disney en WarnerMedia (en in toenemende mate ook Netflix). Doordat deze partijen in de toekomst actief zijn binnen de gehele waardeketen, bieden ze hun content niet meer aan via digitale uitzendplatforms. Door in plaats daarvan hun eigen uitzendkanalen in te zetten, creëren ze een directe relatie met eindgebruikers. 

Vier toekomstscenario's voor het televisie- en streamingslandschap

Het derde scenario (‘Revenge of the Broadcasters’) beschrijft een landschap waarin traditionele omroepen zich weten te herpakken, waardoor zij opereren in een markt waarin ook de digitale platformbedrijven actief zijn. Omroepen focussen zich in dit scenario vooral op lokale kwaliteitscontent, terwijl de digitale platforms zich met name richten op mondiale producties en blockbusters. Consumenten kunnen hierdoor zowel lokaal als wereldwijd kiezen of voor lineaire of niet-lineaire content.

In dit scenario ontwikkelen de traditionele omroepen zich eveneens tot digitale platforms, waardoor ze beschikken over een directe relatie met eindgebruikers, terwijl ze kijkers eveneens kunnen bedienen met on-demand content. In lijn daarmee zijn de omroepen ook beter geworden in het gerichte reclame maken voor content, een expertisegebied dat momenteel nog wordt gedomineerd door de digitale platforms. Harde quota die voorschrijven waarover programma’s moet gaan (evenals andere regelgevende maatregelen) zorgen ervoor dat omroepen zeer relevant en hoogstaand materiaal produceren, wat hen een sterke marktpositie oplevert. 

Ten slotte schetst het vierde scenario – ‘Lost in diversity’ – een landschap waarin alle betrokken partijen alle activiteiten uit de waardeketen vervullen, waardoor er geen dominante spelers meer zijn. In plaats daarvan worden consumenten bediend door verschillende uitzendplatforms, die kijkers een rijk scala aan videomateriaal aanbieden, terwijl ze daarbij een redelijke winstmarge genereren. Omdat de vraag naar nationale content hoog blijft, zullen er veel partnerschappen ontstaan tussen lokale en mondiale partijen. Een duidelijk onderscheid tussen de productie en distributie van content is een ander belangrijk kenmerk van dit scenario.


Profiel

Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup