Inkoop verdient meer aandacht in bestuurskamers van ziekenhuizen

12 november 2018 Consultancy.nl

Inkoop verdient meer aandacht in de bestuurskamers van ziekenhuizen. In het laatste decennium zijn de inkoopuitgaven binnen de branche geëxplodeerd. Een best practice-studie van Gupta Strategists laat echter zien dat het mogelijk is om de inkoopkosten omlaag te brengen, zonder daarbij in te boeten op de kwaliteit van de zorg. 

Het leveren van goede medische zorg is onmogelijk zonder de juiste medische producten. Om te illustreren hoezeer dit opgaat, haalt Gupta Strategists – een strategisch adviesbureau voor de zorgsector – het voorbeeld aan van Venezuela. Door een ernstige crisis hebben veel ziekenhuizen daar te weinig geld voor geneesmiddelen en andere medische producten, met alle gevolgen van dien: de totale sterfte is vijf keer zo hoog geworden en de kindersterfte zelfs honderd keer zo hoog. “Eigenlijk kunnen we dit ziekenhuis beter sluiten”, stelde een arts van een van de bewuste ziekenhuizen. 

Terwijl de situatie in Nederland gelukkig vele malen beter is, staan ziekenhuizen hier ook onder steeds grotere financiële druk. Dit blijkt alleen al uit de faillissementen van MC Slotervaart en de IJsselmeerziekenhuizen die de laatste weken veelvuldig het nieuws haalden. Een van de oorzaken van de duurder wordende zorg zijn de snel stijgende inkoopkosten: in tien jaar zijn de inkoopkosten van Nederlandse ziekenhuizen bijna verdubbeld, van €4,4 miljard in 2006 tot €8 miljard in 2015. Gupta verwacht dat ziekenhuizen in de toekomst alleen nog maar een groter aandeel van hun budget zullen uitgeven aan inkoop: waar nu 30 cent van elke euro wordt besteed aan inkoop zal dat volgens het bureau oplopen tot maar liefst 50 cent. 

Pillen en computers

Dit is niet per se puur slecht nieuws. De stijging hangt ook samen met de veranderende positie van ziekenhuizen. “De rol van ziekenhuizen verschuift van grote werkgever naar regisseur van zorg en (medische) technologie”, aldus Gupta. “Dat is een nieuwe rol, waarin professionele inkoop essentieel is voor succes.” In het verleden hebben nieuwe medische producten een cruciale rol gespeeld in het verbeteren van de zorg: “Zo hebben innovaties in de cardiologie zoals geneesmiddelen, stents en implantaten aantoonbaar twee jaar bijgedragen aan de toegenomen levensverwachting”, stellen de onderzoekers. De vraag die zij zich in het onderzoek stellen is echter welke meerwaarde patiënten hebben gekregen van de prijsverdubbeling die de afgelopen jaren heeft plaatsgevonden.

Inkoopkosten in 10 jaar bijna verdubbeld door groei medische inkoop en ICT

Wanneer de kosten van de overheveling van dure geneesmiddelen naar het ziekenhuisbudget* niet worden meegerekend, zijn de inkoopkosten tussen 2006 en 2015 jaar op jaar met 5% gegroeid. Veruit het grootste deel van deze groei (87%) is toe te schrijven aan hogere uitgaven aan medische producten en ICT. De bestedingen aan medische producten stegen jaarlijks gemiddeld met 7,1%: waar er in 2006 €2,4 miljard werd betaald voor medische producten was dat in 2015 al €4,5 miljard. In 2015 kwam daar nog eens €900 miljoen bovenop door de overheveling van dure geneesmiddelen.

De ICT-uitgaven stegen van €300 miljoen naar €500 miljoen, goed voor een jaarlijkse stijging van 6,5%. “Gezien het toenemende belang van ICT in de gezondheidszorg is dit geen verrassing”, stellen de onderzoekers. Wel zien ze nog een belangrijke uitdaging in het herontwerpen van zorgprocessen met gebruik van ICT: “Zonder werkelijke herontwerp zullen ICT-kosten meerkosten blijven en niet leiden tot een besparing op andere kosten. Daar ligt nog een grote kans: waar de inzet van ICT in andere sectoren heeft geleid tot grote verhogingen van de productiviteit, is dat in de gezondheidszorg nog niet het geval.” 

Gebrek aan meerwaarde

In tegenstelling tot de rest van de inkoop, zijn de uitgaven aan niet-medische producten behoorlijk stabiel gebleven: ze groeiden slechts mee met de inflatie, wat zorgde voor een stijging van €1,7 miljard naar €2,1 miljard – oftewel 1,1% per jaar. Gupta stelt dat deze stijging zo beperkt is gebleven dankzij de professionalisering van de inkoopfunctie op dit gebied. Op andere vlakken bleef deze echter grotendeels uit: “De inkoopprestatie bij medische producten is minder overtuigend, ondanks de investeringen en toegenomen aandacht voor het onderwerp.” Terwijl de stijgingen ook te maken hebben met innovaties in de behandeling zoals non-invasieve operaties en nieuwe (dure) medicijnen, stellen ze dat er maar weinig inzicht is in de meerwaarde ten opzichte van de meerkosten, “waaruit blijkt dat ziekenhuizen nog geen succesformule hebben gevonden”.

Medische inkoopkosten groeien sneller dan overige inkoopkosten en productie

Dit toont zich ook in de vergelijking van de inkoopkosten – gecorrigeerd voor inflatie – en de productieontwikkeling, een maat voor hoeveel zorg ziekenhuizen hebben geleverd: “Hieruit blijkt dat de productie en de niet-medische inkoopkosten in de afgelopen tien jaar slechts licht gestegen zijn, terwijl medische inkoopkosten – exclusief dure geneesmiddelen – na correctie voor inflatie met 60% zijn toegenomen.” Indien de ontwikkeling van de medische inkoop gelijk was opgegaan met de niet-medische inkoop en de productieontwikkeling, zoude de kosten maar liefst €1,7 miljard lager uitvallen. 

Verblind door medische sticker

De onderzoekers dragen twee hoofdredenen aan voor de moeite rond het beteugelen van de medische inkoopkosten: “Ten eerste hebben leveranciers een scherpe focus op sales, een sterke relatie met artsen en veel inhoudelijke kennis van hun productmarkt. Daardoor hebben ze een stevige marktpositie en zijn ze vaak in staat om prijs los te koppelen van de waarde van het product.” Het krachtsverschil is onder meer zichtbaar in het feit dat er voor elke ziekenhuisinkoper 20 tot 25 sales-medewerkers actief zijn bij de leveranciers. De tweede reden is dat inkopers, gebruikers en consumenten zich “te veel laten verblinden door de sticker ‘medisch’ en te weinig kijken naar waarom een product een bepaalde prijs heeft”. Waar mensen bij privé-aankopen vaak voor de laagste prijs gaan, lijken ze bij medische uitgaven geen risico te willen lopen, waardoor ze makkelijk – maar vaak onnodig – de hoofdprijs betalen.

Al met al concluderen de onderzoekers dat de ziekenhuizen nog niet goed zijn voorbereid op hun veranderende rol: “Ze staan op achterstand door onvoldoende bestuurlijke aandacht, beperkte investeringen in kwaliteit en kwantiteit van de inkoop- functie en te weinig vruchtbare samenwerking met medisch specialisten op inkoopdossiers. Ook de beperkte schaalgrootte staat verbetering soms in de weg. De ontwikkeling van strategische inkoop is een topprioriteit voor ziekenhuizen en het onderwerp hoort thuis op de bestuurstafel.” Ze voegen toe dat de uitdaging voor ziekenhuizen en leveranciers erin ligt om gezamenlijk de waarde voor patiënten per geïnvesteerde euro op korte en lange termijn te verhogen.

Ziekenhuis Amstelland bespaart in één jaar meer dan 10% op inkoop

Meer efficiency mogelijk

Dat dit wel mogelijk is wordt volgens de onderzoekers aangetoond door meerdere ziekenhuizen. Terwijl 55% van de ziekenhuizen in 2015 nog dezelfde relatieve inkoopprestatie leverde als in 2012 en bij 25% deze relatieve prestatie verslechterde, wist de overige 20% – bestaande uit veertien ziekenhuizen – zijn inkoopprestaties in drie jaar tijd fors te verbeteren. Een van de veertien ziekenhuizen die besparingen wisten te realiseren is Ziekenhuis Amstelland, dat erin slaagde om – mét behoud van kwaliteit – de inkoopkosten binnen twaalf maanden structureel met 18% terug te brengen.

“De grootste uitdaging is om verschillende stakeholders op één lijn te krijgen”, vertelt Anja Hoeksma, manager inkoop bij Ziekenhuis Amstelland, in toelichting op de besparing. “Daarbij is het in vergelijking met andere sectoren uniek dat degene die meestal werken met de producten de artsen zijn. Zij zijn hoog opgeleid, weten wat ze willen, maar zijn vaak onderdeel van een maatschap en zijn dus niet budgetverantwoordelijk. Anders gezegd: ze bepalen wel maar betalen niet.” Ze adviseert inkopers om zoveel mogelijk door te vragen: “De valkuil van inkopers is dat we vanuit ons standpunt de casus benaderen en vertellen waarom we dit zouden moeten doen. Artsen zijn daar niet direct gevoelig voor. Het helpt als je je verdiept en doorvraagt waarom ze specifiek bij dat artikel willen blijven.” 

Ze onderschrijft Gupta’s opvatting dat er op bestuursniveau meer rekening moet worden gehouden met inkoop: “Daarmee is het mogelijk om ook grotere strategische contracten op te pakken, waar vaak veel geld zit. Het gebeurt bijvoorbeeld vaak dat de RvB grote dienstverleningscontracten met andere ziekenhuizen afsluit en dat deze buiten het zicht van inkoop vallen. Juist op dat soort contracten kan inkoop veel invloed hebben.” Tot slot wijst ze leveranciers op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid: “Winst is prima, maar maximaliseren van de winst ten koste van de zorggelden in de samenleving begint een ethisch hellend vlak te worden. Vereenvoudig en standaardiseer je verkoopstrategie. Ik zie liever transparant lage prijzen per product in plaats van prijzen die afhankelijk zijn van de volhardendheid van de inkoper.”

Een praktische route naar inkoopresultaat

In lijn met de aanbevelingen van Hoeksma, stellen de onderzoekers dat inkoop hoger op de agenda moet komen: “Het belang ervan moet in het hele ziekenhuis weerklinken. Inkoop moet bij artsen ook weer ‘graag geziene gast’ zijn, die komt helpen met een idee hoe de business case voor robotchirurgie of telemonitoring te maken is. Het moet verschuiven van een wat stoffige taak, die vaak te laag in de organisatie is belegd, naar een topprioriteit met een centrale plaats op de bestuurstafel.” Alleen zo kunnen ziekenhuizen volgens Gupta hun veranderende rol goed blijven invullen: “Als inkoop de drijver wordt achter de integratie van technologische trends en strategische keuzes zoals uitbesteding, moet het ziekenhuizen de asymmetrie in macht en informatie met leveranciers verkleinen.”

Resultaat op inkoop door de bouw van een stevig inkoophuis

Gupta heeft een vijf stappenplan opgesteld dat ziekenhuizen moet helpen bij het neerzetten van een “stevig inkoophuis”. Om te beginnen is daarvoor een goed fundament nodig, oftewel een “resultaatgerichte inkoopcultuur gebaseerd op focus, een kritische houding, durf, nieuwsgierigheid en volharding”. Als dit fundament er ligt kan de eerste stap worden gezet: van inkoop een bestuurlijke prioriteit maken met een bijpassende ambitieuze doelstelling. In stap twee moet de organisatie zo worden ingericht dat inkoop een sterk mandaat heeft en nauw samenwerkt met betrokken artsen en andere gebruikers.

Stap drie bestaat uit het inzetten van de waarde van data door de opbouw van analytische vaardigheden, waardoor er veel meer transparantie ontstaat in zowel prijzen als volumes. In stap vier moet er voor iedere inkoopgroep een actieplan worden ontwikkeld. De vijfde stap – tot slot – bestaat uit de monitoring van impact en resultaten. Deze komt tot stand door de verwachte inkoopresultaten te verbinden aan de werkelijke impact ‘in de boeken’. 

Met het doorlopen van dit stappenplan zijn ziekenhuizen er nog niet, maar hebben ze volgens Gupta wel hun basis op orde: “Dan kunnen ziekenhuizen de transformatie inzetten naar waardegedreven inkoop, gericht op samenwerking met leveranciers en het verhogen van waarde – kwaliteit versus kosten – voor de patiënt.” Hiervoor moeten ziekenhuizen ook hun kennisniveau opkrikken en meer onderling samenwerken: “Van daaruit kunnen ziekenhuizen met leveranciers nieuwe vormen van zorg ontwikkelen en het totale zorgpad van de patiënt herontwerpen – zoals ziekenhuiszorg thuis – waarvoor ze gezamenlijk investeren in producten en diensten die er nu nog niet zijn in plaats van te optimaliseren van wat er al is. Inkoop gaat dan veel meer bijdragen aan de strategische positie en de ‘verkoop’ van het ziekenhuis”, besluiten de onderzoekers.

In 2012 is de overheid begonnen met de zogeheten overheveling, oftewel het stapsgewijs onderbrengen van dure geneesmiddelen uit het Geneesmiddelenvergoedingssysteem onder de Medisch Specialistische Zorg. Op deze manier wil de overheid de aanspraak van de patiënt en de bekostiging van de zorgaanbieders eenduidig regelen, de inkoop van dure geneesmiddelen doelmatiger maken en de kwaliteit verbeteren.


Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup