Zes adviezen voor een meer volwassen social enterprise sector in Nederland

03 december 2018 Consultancy.nl

Het Nederlandse sociaal ondernemerschap zit de laatste jaren flink in de lift. Om de positieve beweging voort te zetten, moet er volgens PwC wel een aantal aandachtspunten worden aangepakt. In een nieuw rapport dat het kantoor onlangs presenteerde tijdens de jaarlijkse Social Capital Markets-conferentie (SOCAP), geven onderzoekers van PwC zes tips die social enterprises moeten helpen om door hun huidige ontwikkelingsfase heen te komen.

Terwijl de schattingen uiteenlopen, is het duidelijk dat het aantal social enterprises in Nederland de afgelopen jaren flink is gegroeid. Volgens McKinsey waren er in 2016 zo’n 5.000 à 6.000 sociale ondernemingen, een toename van zo’n 70% in vergelijking met vijf jaar eerder. Daarnaast stelt het strategiekantoor dat de werkgelegenheid in de sector tussen 2010 en 2015 toenam van 40.000 à 50.000 tot 65.000 à 80.000 banen, terwijl er in diezelfde periode bijna 73.000 banen verloren gingen in ons land. Tegelijkertijd groeide de totale omzet volgens McKinsey van ongeveer €2 miljard tot zo’n €3,5 miljard. 

ABN AMRO schat het aantal social enterprises iets lager in. Volgens de bank waren er vorig jaar zo’n 4.000 à 5.000 ondernemingen, goed voor tussen de 50.000 en 70.000 arbeidsplaatsen binnen de sector. Wat de precieze getallen ook mogen zijn, sociale ondernemers drukken een steeds grotere stempel op ons land. “Dat komt onder andere doordat zij op eigen initiatief met elkaar een geïntegreerd ecosysteem hebben opgebouwd”, zegt Renate de Lange, bestuurslid van PwC en binnen het kantoor verantwoordelijk voor corporate responsibility. Maar wanneer behoort een onderneming nou precies tot dit ecosysteem?

Drie dimensies

Een social enterprise – of sociale onderneming – bevat volgens de definitie van de Europese Commissie drie elementen of dimensies. Ten eerste is er de sociale dimensie, die erin bestaat dat de onderneming in de eerste plaats streeft naar sociale impact, en niet naar financiële winst voor de aandeelhouders. Daarnaast is er de ondernemende dimensie: een social enterprise probeert zijn sociale impact te bereiken door producten en diensten te bieden aan de markt en de inkomsten te gebruiken ten behoeve van sociale doelstellingen. Ten slotte is er de ‘governance’-dimensie, wat betekent dat een sociale onderneming wordt bestuurd op een open en verantwoordelijke manier, waarbij duidelijk werknemers, consumenten en andere stakeholders worden betrokken.De groei van Nederlandse social enterprises

Hiermee beweegt de sector zich ongeveer halverwege het zogeheten ‘maatschappelijk continuüm’, met aan het ene kant de zeer filantropische instellingen die uitsluitend zijn gericht op maatschappelijk welzijn, en aan het andere uiterste bedrijven die zich exclusief inzetten voor financieel rendement en winstmaximalisatie. “Het continuüm lijkt een tegenstelling te laten zien tussen sociaal-maatschappelijke impact en financieel rendement. Het een sluit het ander echter niet uit. Bij social enterprises wordt als het goed gaat zowel maatschappelijk rendement als financieel rendement behaald”, aldus de onderzoekers van PwC. “Sociale ondernemingen gebruiken geld niet als doel, maar als middel om een belangrijk maatschappelijk probleem op te lossen. Verder hebben zij een verdienmodel en een product of dienst, net als andere ondernemingen.”

In het rapport dat De Lange presenteerde tijdens SOCAP – een driedaags internationaal evenement in San Francisco waar sociale ondernemers en impactinvesteerders samenkomen – wordt gesteld dat de Nederlandse social-enterprise-sector gedurende de groeiperiode van de afgelopen vijf jaar zijn voorbereidende en pioniersfase heeft doorgemaakt, en zich nu bevindt in de ontwikkelingsfase. Om ondernemingen te helpen ook deze fase goed door te komen stelde PwC zes adviezen op voor de sector. De tips zijn gebaseerd op literatuuronderzoek en interviews met diverse partijen uit de sector.

“PwC heeft de ambitie om te bouwen aan vertrouwen in de maatschappij en bij te dragen aan het oplossen van belangrijke problemen”, vertelt De Lange in toelichting op het onderzoek. “Wij zitten in een transformatie om een purpose-led and values-driven organisatie te worden. Social enterprises zijn dat al vanuit hun oorsprong en daardoor helpen en inspireren zij ons in deze transformatie.” Met de zes adviezen hoopt PwC op zijn beurt een bijdrage te leveren aan de social enterprise-sector. 

Zes lessen

Ten eerste adviseren de onderzoekers om niet te wachten op anderen en ‘gewoon’ te beginnen: “Een van de meest in het oog springende kenmerken van de social enterprise-sector is dat deze van onderaf, bottom-up, is opgebouwd. Pioniers in alle groepen stakeholders zijn vanuit hun eigen expertise, individueel en onafhankelijk, aan de slag gegaan.” Hierbij wordt opgemerkt dat deze benadering heeft geresulteerd in een veelzijdige, ondernemende en innovatieve sector: “In andere landen is de social enterprise-sector veel homogener en meer een uitkomst van het top-down-beleid van de overheid.” 

Dit betekent niet dat ondernemers alles alleen moeten doen, integendeel: de tweede tip is om samen te werken en een geïntegreerd ecosysteem te creëren waarin allerlei partijen – zoals netwerken en platforms, lokale overheden, het reguliere bedrijfsleven, onderwijs- en onderzoeksinstellingen, financiers en consumenten – een rol kunnen spelen. “Bedrijven, scholen en universiteiten zijn zich in Nederland vroegtijdig gaan interesseren voor de sector. Hun specifieke deskundigheid op bijvoorbeeld het gebied van succesvolle bedrijfsmodellen is hard nodig voor een sector in ontwikkeling”, aldus de onderzoekers. Wat betreft het onderwijs noemen ze ook het belang van structurele aandacht voor sociale impact. “Dit concept zou moeten worden geïntegreerd in bestaande opleidingen zoals economie, accountancy, bedrijfs- en bestuurskunde. Zelfs in het primaire onderwijs zou al aandacht en meer waardering kunnen komen voor een andere manier van (economisch) denken en waardecreatie.”

Observatie van de geïnterviewde stakeholders op de vraag in welke mate de zeven elementen de afgelopen vijf jaar hebben bijgedragen aan de ontwikkeling van de social enterprise-sector in Nederland

Dit hangt ook samen met het derde advies, om te zorgen voor een vruchtbare bodem: “Netwerken, bedrijven, financiers en gemeenten zijn gestart met incubator- en acceleratieprogramma’s en kennisdeling en coaching, waardoor een vruchtbare bodem is ontstaan waarop verdere groei mogelijk was en is.” Daarbij is het ook belangrijk hindernissen weg te nemen, waarbij ook een taak is weggelegd voor overheden, die bijvoorbeeld bij aanbestedingsprocedures kunnen selecteren op basis van sociale impact.

Ook binnen de vierde tip, het werken aan er- en herkenning, kan de overheid kan volgens PwC een rol spelen. “Ondanks dat het begrip social enterprise in de afgelopen zes jaar breder bekend is geworden, en sociaal ondernemers zich in toenemende mate erkend en herkend voelen, blijft dit nog steeds een aandachtspunt in Nederland”, beweren de onderzoekers. Vanuit de overheid zou voor sociale ondernemingen een eigen rechtsvorm kunnen worden gecreëerd, waarbij wel wordt opgemerkt dat de discussie over de wenselijkheid hiervan nog gaande is: “Een juridische status vergroot de herkenbaarheid, maar kan ook belemmerend werken.” Een andere suggestie om de (h)erkenning te vergroten is het uniformeren van impactmeting: “Bewerkstelligt de social enterprise daadwerkelijk de geclaimde impact?”

Ten vijfde worden ondernemers aangemoedigd om het “anders” aan te pakken en dit ook uit te dragen: “De social enterprise-sector in Nederland zet vernieuwende oplossingen in de markt en draagt – gedreven door intrinsieke motivatie – een aanstekelijk en inspirerend verhaal uit. Daardoor weet de sector klanten en andere steun te mobiliseren.” De inzet van innovatieve technologie schept volgens PwC ook de nodige kansen om sociale vraagstukken aan te pakken: “Door de inzet van innovatieve technologie hebben veel Nederlandse social enterprises een bereik en impact die groter zijn dan hun omvang doet vermoeden en is hun oplossing over het algemeen relatief eenvoudig schaalbaar.” 

De zesde tip – tot slot – is om meer te investeren in groei: “We zien in Nederland dat het aantal social enterprises is gegroeid, maar dat veel hiervan (nog) klein zijn. Opschalen blijkt een moeilijk proces te zijn. Het aantal ondernemingen dat op grote schaal impact weet te maken en ketens weet te beïnvloeden, blijft beperkt.” Om de transitie naar een nieuwe economie te versnellen moet het ecosysteem de aandacht volgens PwC (deels) verleggen naar het ondersteunen en financieren van scale-ups. Hierbij is het ook belangrijk om aantrekkelijk te zijn voor (toekomstige) medewerkers: “De toegang tot talent is heel belangrijk geweest voor de social enterprise-sector in Nederland. Groeiende social enterprises hebben echter, bijvoorbeeld door wensen op het gebied van salaris, moeite om mensen met de juiste capaciteiten te vinden voor een groeiend of groot bedrijf.”


Profiel

Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup