Berenschot studie brengt trends in het sociaal domein in kaart

20 september 2018 Consultancy.nl

Sinds 2015 zijn gemeenten verantwoordelijk voor de taken op het gebied van het sociaal domein en werk en inkomen. Daar waar gemeenten zich in eerste instantie richtten op het overnemen en voortzetten van deze taken, waaronder de uitvoering van de Wmo, Jeugdwet, Participatiewet en Wet Schuldhulpverlening, zoeken ze nu naar mogelijkheden om hun dienstverlening te optimaliseren en tegelijkertijd hun efficiency te verhogen. 

Er zijn twee belangrijke redenen die ten grondslag liggen aan de drang tot deze prestatieverbeteringen. Allereerst heeft het Rijk met de grote decentralisaties binnen het werk en inkomen en sociaal domein, ook forse bezuinigingen opgelegd. Het meest schrijnende voorbeeld is de jeugdzorg, dat voor gemeenten het meest nieuwe taakgebied vormt – gemeenten hadden immers al geruime tijd ervaring met de uitvoering van taken op het terrein van werk en inkomen, en voeren sinds 2007 Wmo-taken uit (deze taken zijn in 2015 uitgebreid). Door krimpende budgetten echter, in combinatie met een stijgende onderliggende zorgvraag, hebben veel gemeenten het afgelopen jaar te maken gekregen met flinke tekorten binnen de jeugdzorg. 

Een tweede belangrijke factor is de forse toename van administratieve lasten voor zorgaanbieders. Waar zorgaanbieders in het verleden met een of enkele financiers te maken hadden, zijn dit er nu vaak meerdere. Dit betekent dat er van de al schaarser wordende middelen een kleiner deel overblijft voor het primair proces.

Voert uw gemeente lichte hulpverlening uit?

De eerste reactie hierop van gemeenten om te komen tot een verbeterde efficiency, was het waar mogelijk uniformeren van administratieprocessen en het steeds meer zoeken van samenwerking, bijvoorbeeld bij inkoop en contractmanagement. Terwijl het uitbesteden van werk ook een toenemende trend is, wordt dit tot op zekere hoogte door sommige gemeenten juist teruggedraaid, zo blijkt uit het Berenschot onderzoek, getiteld ‘Benchmark Sociaal Domein’. “Gemeenten voeren in toenemende mate een deel van de lichte hulpverlening in eigen beheer uit en besteden dit niet langer uit aan zorgaanbieders. Hiermee beogen gemeenten cliënten laagdrempeliger te helpen, veelal via wijkteams, en te voorkomen dat intensievere hulp nodig is. Bovendien denken gemeenten dat het goedkoper is om lichte hulpverlening in eigen beheer uit te voeren, omdat er synergie behaald kan worden met het toegangsproces”, aldus Wouter Poels, senior consultant bij Berenschot. 

Preventie

Een ontwikkeling die vooral in het sociaal domein prevaleert is preventie. Poels nam samen met senior consultant Paul Schenderling meerdere interviews af, waaruit naar voren kwam dat verschillende deelnemers projecten en/of structurele programma’s zijn gestart om preventie te bevorderen. “Dit is terug te zien in de omvang van de formatie van deze gemeenten, omdat preventieactiviteiten tijd kosten en preventie in eerste instantie leidt tot een grotere instroom van cliënten”, stelt Schenderling, doe toevoegt: “De verwachting is dat preventie op middellange tot lange termijn juist zorgt voor daling van het aantal cliënten.” 

Doel van preventie is om, zoals in de zorg, problemen vroegtijdig op te lossen. Dat moet er voor zorgen dat inwoners sneller worden geholpen en om op termijn kosten te besparen. “Een veelgenoemd voorbeeld betreft het opzetten van samenwerkingen met netwerkpartners, zoals huisartsen en scholen, zodat eventuele problemen vroegtijdig gesignaleerd worden”, aldus Schenderling. Terwijl gemeenten worstelen met het maken van dergelijke besluiten kort na de decentralisatie, gebruiken ze nu in toenemende mate hun beleidsvrijheid om dergelijke constructies aan te gaan.

Voert uw gemeente preventieve activiteiten uit?

Een ander voorbeeld van een preventieve maatregel is te vinden in de schuldhulpverlening. “Uit de kwalitatieve gesprekken blijkt dat verschillende deelnemers projecten en/of structurele programma’s zijn gestart om preventie van schulden te bevorderen. Dit is terug te zien in de omvang van de formatie van deze gemeenten, omdat preventieactiviteiten tijd kosten en omdat preventie in eerste instantie leidt tot een grotere instroom van cliënten. De verwachting is dat preventie op middellange tot lange termijn juist zorgt voor daling van het aantal cliënten”, zeggen de onderzoekers. 

Efficiency

Het verbeteren van de dienstverlening met meer efficiency blijft een belangrijk aandachtspunt, leggen de onderzoekers uit. Zo krijgt het bevorderen van doorstroom uit residentiële jeugdzorg (kinderen en jongeren verblijven in een accommodatie van een organisatie voor jeugd en opvoedhulp) naar ambulante vormen van jeugdzorg (zorg die op aanvraag thuis wordt verleend) steeds meer focus. Hierbij blijkt in veel gemeenten sprake van een gebrek aan voorzieningen tussen residentiële en ambulante jeugdzorg in. Daarom wordt in deze gevallen ingezet op het creëren van tussenvoorzieningen. 

In het Wmo-domein, is een aantal deelnemers bezig om maatwerkvoorzieningen om te vormen tot algemene voorzieningen. “Dit geldt bijvoorbeeld voor lichte vormen van dagbesteding. Hiermee beogen gemeenten tijd en middelen te besparen voor wat betreft de kosten voor maatwerkvoorzieningen en voor wat betreft het toegangsproces”, besluit Poels.

Gerelateerd: Meer aandacht voor mentoring kan preventief jeugdbeleid verbeteren.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup

Meer nieuws over