Wessel-Jan Fijnvandraat over twee jaar zelfsturing bij Möbius
Steeds meer organisaties zetten in op zelfsturing. Door over te schakelen van functies naar rollen en medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven, proberen ze hun wendbaarheid, innovatievermogen en werknemersbetrokkenheid te verhogen. Om de transitie te maken, wordt vaak de hulp ingeschakeld van adviesbureaus. Maar hoe kunnen zij klanten hierbij goed begeleiden als ze in hun eigen organisatie geen zelfsturing toepassen? Möbius, een adviesbureau met meer dan 150 professionals in drie landen, stapte twee jaar geleden over op zelfsturing. Wessel-Jan Fijnvandraat, lead link en partner bij Möbius Nederland, vertelt in gesprek met Consultancy.nl over de voordelen en uitdagingen die daarbij komen kijken.
“Zo’n drie jaar geleden begonnen we bij Möbius voorzichtig te experimenteren”, vertelt Fijnvandraat. “Als strategisch organisatieadviesbureau zijn we natuurlijk geïnteresseerd in wat er gaande is binnen de markt, in nieuwe organisatiemodellen. We voelden ons geïnspireerd door het boek ‘Reinventing Organizations’ van Frederic Laloux en wilden kijken wat we hier zelf mee konden doen.” In zijn boek pleit Laloux voor het concept van ‘holacratie’. Binnen een holacratische organisatie is niet de CEO de belangrijkste sturende factor, maar het idee van het doel of de ‘purpose’ van de organisatie en haar medewerkers. Op basis hiervan kunnen werknemers opereren in kleine zelfsturende teams.
Zingeving
“We zagen dat we onszelf de vraag stelden: ‘Waar doe ik het nu voor, waarvoor kom ik uit bed?’” In een tijd waarin wereldwijd slechts 15% van de werknemers zich betrokken voelt bij zijn of haar werk, biedt holacratie volgens velen een manier om medewerkers te motiveren, door in te zetten op betekenisgeving, meesterschap, autonomie en eigen verantwoordelijkheid. Terwijl dit gebrek aan betrokkenheid niet zo sterk speelde binnen Möbius, zag Fijnvandraat wel veel meerwaarde in de benadering: “We hebben een purpose-oefening gedaan binnen de organisatie om onze eigen doelen aan te scherpen: ‘Wat is de bijdrage die we willen leveren aan deze samenleving?’ Dit is een waardevolle exercitie.” Een purpose-oefening vormt onderdeel van de purpose-strategie, waarin organisaties heel bewust kijken welke plaats zij willen innemen in de maatschappij en welke ontwikkeling zij willen inzetten. Hierbij vormt de purpose een richtpunt voor de sturing van de rest van de organisatie.
De interesse in het holacratisch model, en het daaraan gerelateerde idee van zelfsturing, werd ook gedeeltelijk ingegeven door de groei binnen Möbius: “We liepen door de steeds grotere omvang van het bureau tegen de grenzen aan van de traditionele organisatiemodellen. Er ontstond voldoende ruimte voor mensen om meer verantwoordelijkheid te dragen, zodat we kritisch wilden kijken naar onze eigen manier van organiseren.” Via de purpose-oefening wilde het bureau helder krijgen wat de gezamenlijke doelen zijn van de eigen adviseurs, zodat deze gedeelde ideeën richting kunnen geven aan de zelfsturing binnen het bureau: “We kwamen samen uit op vier termen die ons binden, waarmee we ons identificeren: maatschappelijke impact, grensverleggend, uitzonderlijke resultaten met uitzonderlijke mensen en bruggenbouwer.”
Transitie
Na deze eerste experimenten met het idee van holacratie, begon een jaar later de daadwerkelijke overgang naar zelfsturing. “Eerst gebeurde dit in één team, waarbinnen men al meer ervaring had. Doordat dit team daarmee een stapje voor was op de rest, kon het vervolgens ook een ambassadeur zijn voor de rest van de organisatie”, legt Fijnvandraat uit. “Vervolgens hebben we vrij radicaal het roer omgegooid: ‘Als we dit willen en een voorbeeld willen zijn voor onze klanten, moeten we ook doen waar we in geloven.’ Toen hebben we de manier van werken geïmplementeerd in de hele organisatie.”
Hierbij werd de bestaande organisatiestructuur als startpunt gebruikt: “We hebben onze matrixstructuur losgelaten en werken nu in holacratische cirkels. Doordat we in cirkels werken, is er geen duidelijke hiërarchie meer aanwezig, de beslissingsbevoegdheid licht nu binnen deze cirkels. Het team is nu niet enkel afhankelijk van mijn keuze. Dat is wennen, maar het stimuleert innovativiteit, wendbaarheid en teamdynamiek. Vervolgens hebben we gekeken hoe we vanuit deze uitgangspositie verder konden evolueren: ‘Hoe kunnen we beter werken?’”
Deze overgang van vaste functies naar verschuivende rollen was een van de grootste concrete veranderingen binnen deze eerste fase van het proces: “Er werden op basis van de activiteiten die verwacht worden rollen gedefinieerd die aan mensen kunnen worden toebedeeld en snel kunnen veranderen. Op die manier is het mogelijk veel meer verantwoordelijkheid te distribueren en wordt het ook een stuk helderder wat er wordt verwacht van iemand.”
“Als we dit willen en een voorbeeld willen zijn voor onze klanten, moeten we ook doen waar we in geloven.”
Ook in de structuur van de meetings is de overstap duidelijk merkbaar. Fijnvandraat: “Voorheen waren we eerst uren alle agendapunten aan het bespreken zonder dat we echt tot een beslissing kwamen. Tegenwoordig gaan we heel kort de agendapunten na en dan meteen over tot concrete actie. We stellen ons de vraag: ‘Zet dit ons een stap terug of schaad dit onze organisatie?’ Is het een ‘nee’, dan hop: uitvoeren.” Hieraan gerelateerd is ook de wijze van besluitvorming flink omgegooid: “In traditionele organisaties komen veranderingen vaak vanuit één iemand. Die gaat dan zijn idee uitdenken en presenteert het vervolgens aan de rest. In holacratische organisaties is het andersom en is iedereen samen eigenaar van het idee. Iedereen die spanning of een probleem ervaart, kan dat inbrengen en wijzigingen voorstellen. Dit gebeurt op een vrij gestructureerde manier, zodat de wijziging ook makkelijk in te brengen is.”
Van directeur naar lead link
De overgang naar het holacratisch model heeft er ook voor gezorgd dat de rol van Fijnvandraat zelf flink is veranderd. Waar hij eerst de besturende functie had van directeur, is er binnen het idee van zelfsturing geen ruimte voor dergelijke ‘bazen’. Sinds de transitie opereert Fijnvandraat als lead link. Dit betekent dat hij niet langer vertelt wat er moet gebeuren, maar juist de voorwaarden creëert die het voor andere rollen mogelijk maken om het werk van de cirkel te doen: “Ik hou me bezig met het toewijzen van rollen, kijk of iemand nog in zijn of haar rol past en zorg ervoor dat de benodigde middelen worden toegewezen aan de projecten. Wat ik niet doe, is mensen managen of voor ze zorgen: dat is hun eigen verantwoordelijkheid.”
Nu de holacratische manier van werken zo’n twee jaar is ingevoerd bij Möbius, zijn de adviseurs binnen het bureau volgens Fijnvandraat erg blij met de nieuwe organisatiestructuur: “Ik hoor vaak van collega’s dat ze zich niet kunnen voorstellen om nog in een organisatie te willen werken die niet holacratisch en zelfsturend is.” Hij geeft aan dat de medewerkers erg gebaat zijn bij hun extra autonomie en de bijbehorende verantwoordelijkheid die ze daarmee krijgen, ook al aan het begin van hun carrière: “Zo hebben we een marketingcoördinator die nu driekwart jaar in dienst is. Hij is uiteindelijk verantwoordelijk voor het marketingplan – niet in z’n eentje – maar het is wel leuk om dit als junior consultant al op te kunnen pakken.”
“Het gemak waarmee je van rollen kunt veranderen is heel leuk. Je kunt allerlei dingen voorstellen en dan gewoon gaan experimenteren.”
Ook de extra flexibiliteit die de overstap van functies naar rollen biedt, wordt erg gewaardeerd. Fijnvandraat: “Het gemak waarmee je van rollen kunt veranderen is heel leuk. Je kunt allerlei dingen voorstellen en dan gewoon gaan experimenteren.” In combinatie met de extra verantwoordelijkheid draagt deze experimentele benadering ook bij aan de persoonlijke en professionele ontwikkeling van de medewerkers, waarbij ze steeds de kans hebben om werk zinvoller en meer volgens hun eigen kracht en overtuiging in te richten. Bovendien vertaalt de nieuwe structuur zich ook in de mate van betrokkenheid die wordt ervaren onder de werknemers: “Niet alleen door het gezamenlijk vastgestelde doel, maar ook vanwege de vrijheid, de ruimte voor eigen inbreng en het eigenaarschap dat daaruit voortkomt”, aldus Fijnvandraat.
Hij voegt wel toe dat het werken volgens het holacratisch model nou ook weer niet alleen maar feest is. Er komen ook uitdagingen bij kijken: “De medewerkers moesten wel wennen aan al die nieuwe verantwoordelijkheid en leren om in de nieuwe structuren te gaan werken.” Hierbij is het volgens Fijnvandraat soms ook lastig onderscheid te maken tussen het simpelweg volgen van de holacratie-structuur en het voor ogen houden van de bedoeling achter die structuur: “Je moet leren het proces zo te gebruiken dat het je helpt, om holacracy te gebruiken als hulpmiddel voor goede afspraken en niet te zien als verplichte set van regels.”
Naar buiten toe
Tot slot geeft Fijnvandraat aan dat de overstap op zelfsturing ook veel toegevoegde waarde heeft ten aanzien van de effectiviteit van Möbius wanneer het opdrachtgevers helpt die ook de transitie willen maken naar een holacratische organisatie: “Zeker bij dit onderwerp is het belangrijk om er zelf ervaring mee te hebben binnen de eigen organisatie. Het gaat om vrij fundamentele dingen. Het is wel even wat anders dan een IT-applicatie of iets dergelijks. Je wilt echt begrijpen waar mensen tegenaanlopen, waar de weerstand zit en hoe daarmee goed kan worden omgegaan.” Daarnaast is het natuurlijk makkelijker om anderen te overtuigen van de waarde van een organisatiemodel wanneer je het ook binnen je eigen bedrijf toepast: “Practice what you preach”, besluit Fijnvandraat.
