Luc Molenaar over de start van Lean Six Sigma bureau Share4

Na tien jaar gewerkt te hebben voor grote consultancyorgansiaties, besloot Luc Molenaar afgelopen maand om een eigen adviesbureau op te richten. In gesprek met Consultancy.nl vertelt Molenaar over de start van Share4 in crisistijd, het adviesvak en Lean Six Sigma.

In deze markt een nieuw adviesbureau?

Ja dat is best een uitdaging. Maar we zijn geen klassiek advieskantoor waar er al velen van zijn. Wij richten ons juist alleen op training en begeleiding van professionals. Organisaties zullen dus zelf aan de bak moeten om verandering en procesverbetering te realiseren. Wij zorgen ervoor dat ze dat goed kunnen.

In een eerder interview heeft u eens gezegd dat er teveel adviseurs zijn en dat klanten soms moeite hebben het kaf van het koren te scheiden. Is dat de reden dat u zich richt op opleiden?

Nederland is een land met een van de hoogste consultancydichtheidspercentages van de wereld. Dat lijkt wat af te nemen door consolidatie in de markt, maar het geeft de advieswereld een slechte naam. We hebben er gewoon teveel en we hebben te maken met een soort afwaardering van het begrip. Want, wat is nu eigenlijk de definitie van ‘consultant’? Is dat de cliëntenadviseur bij een bank, iemand die interim-opdrachten uitvoert, of iemand die lesgeeft? Vele mensen uit deze groepen noemen zichzelf consultant.

Als je het mensen op straat zou vragen, weet ik zeker dat er een oneerbiedig uitgesproken definitie van ‘urenschrijvers’ bij zal zitten. En dat komt doordat de afgelopen jaren de nadruk van veel advieskantoren heeft gelegen op het zogenaamde ‘leverage model’. Een partner van een kantoor verkoopt een opdracht, en laat dit vervolgens uitvoeren door een senior adviseur, die vervolgens in het kielzog een stuk of wat junioren meeneemt. Maar de vraag of dit wel nodig is, of dit zich wel verhoudt tot de vraag van de klant, werd te vaak niet gesteld. De focus lag ook teveel op uren maken. Ik heb wel eens iemand horen zeggen dat je als je aan de klant denkt, die tijd al zou moeten schrijven. Absurd, toch?

Gelukkig tolereren klanten dat steeds minder. Zeker nu bedrijven beter nadenken waar ze hun geld aan uitgeven doordat ze nu vaak minder te besteden hebben door de crisis. En dat doet veel adviesbureaus pijn.

Het moet altijd gaan om toegevoegde waarde. Toen wij ons bedrijf startten, was bij ons gelijk al duidelijk dat wij zouden gaan opleiden en begeleiden. Dat deden wij bij onze voorganger ook (red. ConQuaestor) en dat beviel goed. De klant staat aan het roer en medewerkers voeren zelf veranderingen door. Bedrijven zien snel resultaten en kunnen dit zelf in stand houden en verbeteren. Daarom ligt onze focus op het opleiden en begeleiden van professionals.

Maar er zijn toch ook veel opleiders in Nederland? Zeker ook in uw branche, Lean Six Sigma.

Dat klopt. Maar nog erg weinig in verhouding met het aantal adviesbureaus. En in onze branche valt het zeker nog mee. De niche die wij hebben, is er een die al jaren bestaat en nog vele jaren zal meegaan, namelijk die van organisatieontwikkeling. Lean Six Sigma is een methode waarmee je je als organisatie continu kunt verbeteren. Lean Six Sigma op zichtzelf is dus niet het doel, maar een belangrijk hulpmiddel om dat te bereiken. En zolang er organisaties zijn in een open markteconomie, is er altijd een noodzaak voor hulpmiddelen om beter te worden dan je concurrentie.

Bedrijven waar u eerder werkte, waren wel het soort urenschrijvers waar u zojuist aan refereerde.

Niet allemaal. Maar helaas, een aantal wel. Bij de grotere bedrijven gaat de hervorming langzamer. Daar zie je (nu nog steeds) dat de focus ligt op uren en minder op toegevoegde waarde voor de klant.

Is dat de reden waarom u ConQuaestor heeft verlaten?

Nee, ik denk dat ConQuaestor op de goede weg is. Daar zie je een duidelijke splitsing tussen interim en advies. Misschien wel met een grijs gebied ertussen, maar de goede weg is ingeslagen. De reden dat we ConQuaestor hebben verlaten ligt meer op strategisch vlak. ConQuaestor richt zich met name op de agenda van de CFO. In mijn ogen een wijs besluit, die focus. Maar voor ons als Lean-experts niet helemaal passend aangezien de meeste Lean of Lean Six Sigma projecten plaatsvinden buiten het directe domein van de CFO.

Waarom zou ik als bedrijf nu mensen moeten gaan opleiden op het gebied van Lean Six Sigma?

Dat is eigenlijk niet de vraag die een bedrijf zich zou moeten stellen. Een bedrijf moet zich afvragen of het nog voldoet aan de vraag van de klant, of het nog winstgevend is en beter presteert dan de concurrentie. Of in het geval van overheden, of het nog voldoet aan wet-en-regelgeving en of procesrichtlijnen wel worden gehaald. Is dat niet het geval, dan zal het bedrijf op zoek moeten gaan naar een middel om beter te worden. Lean Six Sigma is zo’n middel.

“Lean Six Sigma is een methode waarmee je je als organisatie continu kunt verbeteren. Lean Six Sigma op zichtzelf is dus niet het doel, maar een belangrijk hulpmiddel om dat te bereiken.”

En waarom is volgens u Lean Six Sigma het beste middel?

Het is een methode die zich al jaren heeft bewezen. Als een bedrijf dit goed invoert, worden grote resultaten geboekt. Dit komt omdat men via de methode onderzoekt wat de klant wil, wat wordt geleverd en hoe wordt geleverd, helemaal tot aan de start van het bedrijfsproces. Als duidelijk is wat de klant wil, kan worden bepaald welke processtappen waarde toevoegen en welke niet. Alles wat geen waarde toevoegt, kan – met uitzondering van een enkele activiteit – worden gestaakt. Hierbij wordt ook gekeken naar de kwaliteit van het proces, of het slimmer kan en of er niet teveel variatie in het proces zit.

Variatie?

Ja, een kernbegrip binnen Lean Six Sigma. Hoe meer variatie in een proces, hoe lastiger het wordt het proces ook echt te managen. Variatie kost geld. En klanten hebben er een hekel aan.

En om terug te komen op uw eerdere vraag, Lean Six Sigma zorgt voor een goede borging van resultaten. Veel projecten gaan daarop nat. Een Lean Six Sigma project is pas klaar als de resultaten die we wilden bereiken, ook bereikt zijn. Dit moet echt worden aangetoond. Zo weet je als bedrijf zeker dat je inspanning tot resultaat heeft geleid.

Kost dit dan niet veel geld, zo’n project?

In termen van kosten-baten zeker niet. De business case van een (goed uitgevoerd) Lean Six Sigma project is altijd positief. Anders wordt het project voortijdig gestaakt. Elke fase kent een tollgate waarin wordt bepaald of het project door kan en of beoogde resultaten worden behaald binnen de begrootte financiële en organisatorische randvoorwaarden. Een simpel Lean Six Sigma project bespaart al snel 50.000 euro. Maar ik moet erbij zeggen dat het doel van Lean Six Sigma niet het louter geld besparen is. Het kan ook meer omzet genereren, hogere kwaliteit opleveren en nog veel meer. Het gaat er dus om je organisatie als geheel beter te laten presteren.

Share4, unieke naam

Ja he? Wij vinden dat je als adviseur en opleider ervaring en theorie moet delen met je klant op een manier dat hij er beter van wordt. Dat houdt in dat je materialen, technieken, en dergelijke vrij deelt met degene die je begeleidt of lesgeeft. Veel organisaties houden die materialen voor zichzelf en je kunt ze kopen voor veel geld. Bij ons niet. Wij geven ons lesmateriaal weg aan onze klanten, ook digitaal, en zij kunnen dit vrij gebruiken.

Het gaat dus niet alleen om het materiaal dat wij gebruiken. Het gaat erom dat de klant dit succesvol kan toepassen. Wij faciliteren dat proces.