Hands-on executiekracht en maatwerk vormt gat in de consultancymarkt

26 april 2018 Consultancy.nl

Opdrachtgevers van consultants zijn steeds vaker op zoek naar een nieuwe vorm van advies. Hierin worden elementen van (strategisch) advies gecombineerd met meer rigoureuze executievaardigheden, om zo tastbare resultaten te behalen. Door de heersende polarisering binnen de adviesbranche blijft dit segment echter onderbelicht, zo wordt gesteld in een nieuw rapport van RGP waarin het bureau de toekomst van het consultancylandschap onder de loep neemt.

Dat opdrachtgevers de laatste jaren op zoek zijn naar een ander soort advies komt deels voort uit de veranderende aard van klantvraagstukken. Waar ze eerder op zoek waren naar adviseurs die strategische koersen en roadmaps konden uitstippelen, zijn de snelle managers van vandaag de dag op zoek naar meer agility wanneer ze externe partijen inschakelen. Strategieadviseurs ontkomen er niet aan om kortetermijnplannen te ontwikkelen en deze zo snel mogelijk te vertalen naar behapbare brokken die klaar zijn om geïmplementeerd te worden. Prototypes, pilots en sprints zijn inmiddels ook ingeburgerd binnen het topsegment.

Aan de pure executiekant van het adviesspectrum is tegelijkertijd ook het een en ander gebeurd. Konden de leveranciers van tijdelijke consultants en interimmers voorheen nog relatief makkelijk teren op langdurige relaties, anno 2018 hebben ze te maken met klanten die meer transparantie hebben in de kosten en beschikbaarheid van consultants, en met enkele klikken op de muis een concurrent kunnen inschakelen, waaronder via digitale marktplaatsen.

Terwijl de adviesbranche sinds het uitbreken van de crisis het nodige heeft gedaan om in te spelen op deze trends, is van een nieuwe normaal nog lang geen sprake. Wekelijks passeren in de media verhalen van ontevreden klanten, of het daarbij nou gaat om een mislukt project of te hoge tarieven. Daarnaast waarschuwde de ROA, de branchevereniging van organisatieadviesbureaus in ons land, het afgelopen jaar in het FD nog voor de ‘cowboys’ in de branche: spelers die het niet zo nauw nemen met kwaliteit en ethische waarden. 

Wanneer klanten niet geheel tevreden zijn over het door consultants geleverde werk, is de kans groot dat deze ontevredenheid voortkomt uit de kloof tussen de gevraagde ondersteuning en het aanbod van adviesbureaus. Onderzoek van RGP, dat zelf consultants en projectmanagers levert aan corporates wereldwijd, laat zien dat klanten over het algemeen wel behoorlijk tevreden zijn over consultants die strategisch advies leveren of ondersteunen bij executievraagstukken. Binnen deze afgebakende gebieden is duidelijk waar klanten naar op zoek zijn en beschikken consultants over een goed ontwikkeld aanbod en benaderingen die aan de eisen voldoen, zo komt naar voren uit de klantsurveys.

Combinatie van hands-on executiekracht en maatwerk vormt gat in de adviesmarkt

Waarover zijn opdrachtgevers het meest ontevreden?

Waar het misgaat, is in de ruimte die zich bevindt tussen deze twee domeinen, die door de auteurs wordt aangeduid als ‘practical consulting’. “De traditionele twee categorieën-dichotomie in de branche doet geen recht meer aan de behoefte naar meer op maat gemaakte en geïndividualiseerde dienstverlening”, zegt Hans Wichink, Managing Director van RGP in Nederland tegenover Consultancy.nl. Terwijl de vision paper van het kantoor internationaal is ontwikkeld – RGP is actief vanuit zo’n 80 vestigingen in 24 landen – zegt Wichink dat hij de trend ook duidelijk herkent in Nederland. Bijzonder voor ons land, stelt hij, is dat de branche zich kenmerkt door relatief gezien een van de grootste markten voor zelfstandige adviseurs: “Juist de grote verschillen, zowel binnen deze markt als in de interactie met adviesbureaus, maakt dat de klanten nog minder door de bomen het bos zien.”

De studie van RGP laat zien dat er in een notendop vier belangrijke redenen zijn die aan de basis staan van mogelijk ontevreden klanten. De nummer één reden is dat consultants niet de waarde leveren die van hen wordt verwacht ten opzichte van de vergoedingen die ze ontvangen. “Het gaat hier om tastbare en duurzame waarde”, legt Wichink uit. “Het zorgen voor concrete verbeteringen is de primaire meerwaarde van adviseurs. Als de resultaten niet op peil blijven nadat de adviseur is vertrokken, is het in de hand nemen van externe expertise feitelijk een verspilling van tijd en geld.” Het gaat hier ook om kennisoverdracht terug naar de organisatie, zodat de klant zelf verder kan werken aan verbeteringen. 

Het tweede argument dat naar boven kwam drijven, is wellicht verrassender. Terwijl het hoogste doel van het inschakelen van externe consultants normaliter is gestoeld op het binnenhalen van meer ervaring en kennis, laten de resultaten zien dat het hier vaak aan schort. Dit komt Wichink niet door een teruggang van expertise en investeringen binnen de branche: “Consultants spenderen juist veel geld en tijd aan het vooroplopen in kennis en het trainen van hun medewerkers.” Wat er wel gaande is, stelt hij, is dat klanten slimmer worden. “Meer dan voorheen weten bedrijven wat er moet gebeuren, in plaats van dat ze zich door anderen laten vertellen wat er moet gebeuren.”

De belangrijkste oorzaken hiervan zijn de democratisering van kennis – “kennis en best practices zijn nu wijd beschikbaar” – en de rol van consulting-alumni. “Veel managers zijn zelf ex-consultants en kennen daardoor de kneepjes van het vak”, aldus Wichink. Een grove schets van alleen nog maar de MBB (McKinsey, BCG en Bain) en de Big Four geeft al een brede indruk. De zeven leiders binnen de branche bieden in ons land werk aan zo’n 4.000 consultants, en deze kantoren hebben gemiddeld genomen te maken met een uitstroompercentage van 10% tot 15%. Jaarlijks vloeien hier dus tussen de 400 en 600 professionals weg, waarvan een aanzienlijk deel terechtkomt in managementposities.

Ten derde blijven de hoge tarieven van consultants een aandachtspunt onder managers. Zelfs na een periode waarin de adviesbranche haar tarieven normaliseerde als reactie op de financiële crisis van 2008-2012, staan de prijzen nog altijd onder aanhoudende druk. Klanten kijken veel kritischer naar wat ze uitgeven en wat ze hiervoor terugkrijgen. Dit vormt voor veel opdrachtgevers ook aanleiding om nieuwe manieren van betalen te omarmen, zoals risk-sharing contracten, fixed price-afspraken of performance-based tarieven.

"Meer dan voorheen weten bedrijven wat er moet gebeuren, in plaats van dat ze zich dit door anderen laten vertellen."
– Hans Wichink

Het vierde punt dat tot onvrede leidt over de dienstverlening van consultancybureaus, is het feit dat bureaus te generieke methodologieën en tools gebruiken in hun aanpak voor klanten. Terwijl van de ingehuurde adviespartners wordt verwacht dat zij specifieke expertise meebrengen, verlangen opdrachtgevers ook een set van op maat gemaakte best practices en tools die kunnen helpen bij de opdracht. 

Op basis van de optelsom van deze onderzoeksresultaten concluderen de onderzoekers van RGP dat de klassieke tweedeling in de adviesbranche niet langer volstaat om volledig te voldoen aan de uiteenlopende wensen van klanten: “Het is duidelijk dat aan specifieke behoeftes niet consistent wordt voldaan door de huidige marktstructuur.”

Derde categorie-advies

De veranderende behoeftes maken de weg vrij voor wat de onderzoekers aanduiden als de derde categorie van consulting, oftewel ‘practical consulting’. Wat deze benadering kenmerkt, is dat ze zich niet alleen richt op advies of executie, maar de twee integraal aan elkaar verbindt. Hierbij wordt ingezet op een diepere samenwerking met klanten, wat onder meer gebeurt via het trainen van de werknemers van de klant. Ook wordt meer schouder aan schouder samengewerkt met klantteams. 

De intensievere samenwerking met opdrachtgevers manifesteert zich ook in een langetermijnrelatie: de consultant levert het advies en de executie niet als kortlopende, eenmalige diensten, maar blijft aanwezig als ‘trusted advisor’ die de verantwoordelijkheid draagt voor de resultaten. Wat betreft deze resultaten wordt er meer nadruk gelegd op de lange termijn – consultants moeten er met een meer hands-on aanpak op toezien dat er duurzame waarde wordt gecreëerd.

Een ander belangrijk aspect van practical consulting is de grotere focus op specialistisch maatwerkadvies. Klanten maken steeds gebruik van een gepersonaliseerd proces voor het inhuren van adviseurs, waarbinnen meer de nadruk ligt op diepgaande inhoudelijke expertise. Terwijl methodologieën en best practices nog altijd belangrijk zijn, kan – mede dankzij de inzet op slimme technologie – meer worden ingezet in op maat gemaakte oplossingen. Het toegenomen belang van specialisatie zorgt er bovendien voor dat het voor bureaus nodig is om ook goed met elkaar te kunnen samenwerken. Indien bepaalde gevraagde kennis niet binnen het eigen bureau aanwezig is, kan dan in netwerken worden geopereerd om klanten zo een passend dienstenaanbod te verschaffen. 

Wichink geeft aan dat hij een groeiende vraag naar deze vorm van practical consulting voorziet. Volgens hem zullen bureaus die in het nieuwe segment weten in te stappen, waarvan RGP er een is, zich in een sweetspot bevinden om beter aan de klantverwachtingen te voldoen, waarmee ze de komende jaren enorme kansen voor het grijpen zullen hebben.

Voor meer informatie over de visie van RGP op practical consulting, lees het artikel ‘Practical consulting set to become the new norm in consultancy industry’ op Consultancy.uk.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup